Как мотивировать продавцов на работу. Как мотивировать продавцов

Методы стимуляции работников (в том числе и продавцов) к более продотворной работе компании применяют разные. Но все их можно объединить в две группы. Начнем с банальности, что используемые стимулы делятся на материальные и эмоциональные (моральные).

1. Эмоциональные стимулы.

Считается, что эмоциональные стимулы являются наиболее эффективными с точки зрения стимуляции труда персонала и его развития. С этим я соглашусь, однако зачастую руководители сводят эмоциональную стимуляцию к «безденежной» вроде выдачи вымпелов-значков или дежурного ежемесячного одобрения: «Вася, ты отлично поработал, продолжай в том же духе».

Еще один аспект – деньги для компании играют ту же роль, что и искреннее выражение лица человека. Если компания хочет, чтобы человек поверил в искренность благодарности за его работу, обязательно нужно подкреплять эту благодарность хотя бы символической суммой. В противном случае человек не поверит. Это как если вам говорят «спасибо» не глядя в глаза. Вроде «спасибо и сказано», но чувство фальши остается.

2. Материальное стимулирование

Начнем с того, что рассмотрим основные виды вознаграждений:

• Оклад.

Достоинства: очень высоко ценится сотрудниками, не зависит от колебаний в доходах предприятия
Недостатки: вызывает опасения менеджмента по поводу: «платим ни за что», плохо поддается учету при расчете себестоимостей

• Оплата за результат

Обычно используется одна из метрик результата:

• объем продаж
• прибыль (маржа)
• факт заключения сделки

Как правило, для продавца наиболее понятным и адекватным является первый вариант. Работа с маржой, обычно плоха тем, что продавец не может влиять на стоимость закупки, т.е. его доход зависит от работы других, что вызывает конфликты.
Оплата по «штукам» хороша при массовом заключении однородных контрактов «на входящих звонках», если клиенты сильно различаются по трудозатратам, то такой способ стимулирования приведет к отказу от работы с крупными и тяжелыми клиентами.

• Пороги (плановые уровни) при оплате за результат.

Очень часто для «компенсации» выплачиваемого оклада используются те или иные виды порогов, преодолев которые продавец получает премию:

• премия начисляется за все продажи, но выплачивается «при выполнении плана» (превышении уровня минимальных продаж)
• премия начисляется за продажи, превышающие пороговый (плановый уровень)

Первый вариант очень привлекателен для менеджмента, поскольку легко объясним для высшего руководства, снижает окладную составляющую в бюджете, «автоматически штрафует» «нерадивых продавцов», но этот метод очень отрицательно воспринимается персоналом, поскольку воспринимается как откровенно штрафной. Также этот метод заставляет придерживать продажи в удачные месяцы с целью застраховать следующий, возможно, менее удачный месяц.

Несколько снижает напряженность возможность вернуть утерянную премию за счет перевыполнений плана в течение квартала и/или года.

Второй метод менее травматичен для персонала, но более проблематичен для менеджмента, поскольку вызывает недовольство «незаслуженными окладами» со стороны высшего менеджмента и/или владельцев компании.

• Оплата за достижения

Один из основных, если не главный инструмент стимулирования роста – оплата достижений:

• планка уровня продаж
• реализация проектов
• экономии
• новшества

Очень важно понимать, что многие вещи, кажутся недостижимыми или неисполнимыми, пока их не выполнит кто-то другой.
Для прохождения барьера полезно устанавливать РАЗОВУЮ премию значимого масштаба, например, поездка в теплые страны для всей семьи, автомобиль, три оклада и т.п.

Характерной ошибкой является применение такого рода премий на регулярной основе. Например, часто используются «премия за перевыполнение плана», персонал начинает выполнять план ровно на «101%» с целью обеспечить такую премию и в будущем, т.е. из стимулирующей такая премия может стать тормозящей.

Переходим к самому волнующему работодателя вопросу – сколько платить?

Для принятия решений требуется следующая информация:

1. Каков уровень оплаты аналогичного специалиста в нашей отрасли?
   Уровень зарплаты вакансий, висящий в открытом доступе в Интернете объективной информации не дает, ставки или сильно занижены или завышены, но скрывают подвох для кандидата. Обычно качественную информацию о реальном уровне зарплат несложно получить у рекрутингового агентства «прикинувшись заказчиком».
2. Какую сумму вы способны или готовы выделить на фонд оплаты труда?
   Обычно удобно формулировать размер ФОТ в процентах от оборота, объема продаж или прибыли.
   По моим наблюдениям, 80% малого и среднего бизнеса имеют достаточно смутное представление об экономике своего предприятия и, соответственно, не могут вразумительно объяснить, почему они считают разумной ту или иную величину ФОТ.
3. Какова реальная производительность труда в вашей отрасли?
   Это достаточно сложный вопрос. В подавляющем большинстве случаев желания работодателя достаточно далеки от реальности и могут быть описаны призказкой «за копейку канарейку и что б басом пела», т.е. большинство работодателей с азартом говорят о «недорогом, но перспективном сотруднике желающем достигнуть многого». Особенно тяжелой является ситуация, если в фирме еже есть такое чудо, поскольку убежденность работодателя, что «если есть один, значит не сложно найти много таких же» становится непоколебимой. В реальности для рядового продавца, как правило не следует расчитывать на производительность больше, чем 60-70% производительности рекордсменов (цифра не доказана и является результатом моих наблюдений).
4. Какова цель, стоящая перед данным сотрудником?
   Вопрос не так тривиален, как кажется. Банальный ответ «пусть побольше продает» не решает задачи.

Типичные цели:

• привлечение новых клиентов
• удержание существующих клиентов
• продажа продуктов
• внедрение новых продуктов
• и т.п.

Нужно понимать и помнить- перед людьми для достижения результата должна ставиться ОДНА ВЕЛИКАЯ ЦЕЛЬ.

Дальнейшие расчеты выглядят примерно следующим образом:

1. Прикидываем фонд заработной платы и резервируем примерно 20% на всякого рода суперпремии. Если продажи велики то фонд может быть немалым, соответственно и привлекательность «суперзадач» можно сделать большой.
2. Оцениваем среднюю производительность и среднюю оплату.
3. Выбираем метод измерения результатов
   • число новых клиентов
   • число контрактов
   • сумма реализации
   • сумма прибыли и т.п.
4. По пунктам 2 и 3 прикидываем премию за результат, например сколько рублей премии на рубль контракта или сколько рублей за привлеченного клиента.
5. Оцениваем минимально приемлемый доход сотрудника, при котором есть шанс получить на работу адекватных «перспективных молодых специалистов»
6. Исходя из этих цифр прикидываем оклад, минимальный план, и премию за результат.
7. Смотрим не будет ли оплата труда при оптимистичном сценарии роста продаж чрезмерной. При необходимости корректируем коэффициенты.
8. Устанавливаем супер цель, при которой продавец получет «джекпот» из зарезервированных средств (однократно!!!).

Например:

• Компания продает сепульки по 100$ с прибылью 20$ с продажи.
• На работу продавца компания считает разумным потратить четверть прибыли, т.е. 5$.
• Адекватный продавец на начальном этапе стоит около 800$, «продвинутый» продавец около 1500$.
• Есть предположение, что начинающий продавец может продать без проблем 100 сепулек в месяц, руководство компании полагает, что продвинутый продавец может продавать около 400 сепулек в месяц.

Решение:

• 100 сепулек и 800$ устанавливаем как минимум. В этом случае имеем перерасход ФОТ.
• Следующие 300 сепулек соответствуют диапазону от 800 до 1500$, т.е. премия за сепульку должна составлять примерно 700/300=2.3$/шт, округляем до 2,5.
• Плановая «цена контракта» в 5$ достигается при продаже 320 шт., соответственно продавец не достигающий этого уровня – кандидат на увольнение (при наличии более эффективных продавцов).
• При выполнении плана в 400 шт на этих условиях продавец получит 1550$. Соответственно, если приемлемый фонд зарплаты составляет 5*400 = 2000, то «недорасход» составляет примерно, 450$, соответственно, сумму можно использовать для стимулирования «высших достижений».
• Например, можно установить, что за выполнение в течение трех месяцев плана 400 шт и выше можно присвоить продавцу звание «старший продавец» с выплатой однократной премии «за звание» в размере оклада и увеличением оклада на 50-100$.
• Учитывая, что «старший продавец» при этом ежемесячно приносит «экономию ФОТ» в 350$, эта сумма может или аккумулироваться для «благодарности по результатам года», что производит хорошее впечатление на персонал или установить следующую цель, например 500 шт. со званием «ведущий продавец», премией 2 оклада и еще 100$ к окладу.

Совершенно аналогичные рассуждения могут применяться к услугам, но в услугах часто для определения базиса расчетов следует применять прибыльность клиентов за год или за среднее время жизни клиента.

Статья из моей бесплатной рассылки « Советы бизнес-консультанта » (свыше 55000 подписчиков).
***
Данная статья написана для журнала "Успешный бизнес " по мотивам главы "Мотивация сотрудников" моей новой книги "Как навести порядок в своем бизнесе", которая сейчас готовится к изданию.
Рубрика «Проблема»
Автор вопроса: Вера Сорокина, начальник отдела продаж ООО Копи Системс ХХI век
Как правильно сделать систему мотивации?
1. Для начинающего продавца, что бы он вкладывал все свои силы для поиска новых клиентов и создание клиентской базы
2. Для уже опытного менеджера, что бы он не останавливался на достигнутом, но при этом что бы эти деньги реально зарабатывались сотрудником. А главное, чтобы сотруднику было интересно их зарабатывать.
***

Мифы и правда о мотивации

Сегодня мы снова поговорим о мотивации: это вечная тема. Ранее я уже писал об основных принципах мотивации (если не читали, рекомендую сделать это сейчас). Сегодня обсудим конкретику.
Для начала хочу сказать, что часто руководители связывают плохую работу персонала именно с системой мотивации . Многие мои заказы на консалтинг начинаются с этого запроса.
Однако мотивация - это вершина айсберга . Если у вас не выстроены бизнес-процессы , не набраны и не обучены подходящие сотрудники, - мотивация вам не поможет.
Пример. Недавно мой хороший друг (бизнесмен) попросил о встрече на часок: "Поможешь мне с системой мотивации для продавцов ?" Не в силах отказать товарищу, я согласился. Просидели часов 5, за это в время подняли вопросы целей и стратегии компании , рынки, на которых она работает, и ее позиционирование, конкурентов , бизнес-процессы , оргструктуру и т.д. А как иначе? Ведь мы мотивируем не просто абстрактный персонал , а сотрудников, работающих в конкретной компании со всей ее спецификой.И мотивация - следствие всего перечисленного.
Вообще, многие руководители разводят настоящий шаманизм вокруг мотивации . Создают новые схемы, регулярно их переделывают. Потому что свято верят в то, что можно найти у сотрудников такую "волшебную кнопку", на которую нужно только надавить, чтобы люди вдруг начали впахивать за троих.
Кстати, многие, так и не начнут, как их не мотивируй. А правильных людей и мотивировать практически не нужно. Об этом много писал Джим Коллинз в книге "От хорошего к великому ": рекомендую.
***
Но, допустим, все у вас налажено, и вопрос только в мотивации. Нематериальную сторону сегодня трогать не будем, хотя она крайне важна.
Сначала мы обсудим, как выстроить финансовую схему для опытного продавца, а потом - что делать с новичками.
Естественно, продавец должен свои деньги зарабатывать, а не просто получать . Продавец на большом окладе - это нонсенс, хотя мне часто приходится сталкиваться с мнением, что "без больших окладов никто не хочет работать". Если у вас так, значит, не умеете грамотно нанимать персонал , да и вообще перспективы вашего бизнеса весьма печальны.

Разрабатываем схему оплаты труда продавца

Давайте создадим модель , по которой будет рассчитываться переменная часть оплаты труда ваших продавцов, который занимается активным поиском и привлечением оптовых клиентов. Под другие типы продаж ее надо обязательно адаптировать.
Итогом нашей работы будет гибкая модель , которую вы сможете настраивать в зависимости от текущих задач вашей компании. Обычно это файл в Excel, который сам рассчитывает зарплату сотрудника за период. Это удобно еще и тем, что продавец потом сам вносит в него исходные цифры, а вам остается только убедиться в правильности его информации. Это очень большой плюс с точки зрения людей - они видят прозрачность системы .
Для начала определимся с соотношением постоянной и переменной части дохода продавца. Для примера, возьмем 30/70 в пользу переменной. Для продавца это разумное соотношение.
Затем определим целевой уровень его дохода . Это те деньги, которые он получит, если достигнет целевых значений по всем показателям. Пусть это будет 50000 рублей (Москва, осень 2009 года, доллар стоит 31 рубль. Цифры условные) . Таким образом, его оклад составит 15000, а переменная часть - 35000. Оклад он получит в любом случае, пока работает у нас. Это «на хлеб». А вот чтобы заработать «на масло», ему придется попотеть. Естественно, что по итогам периода (обычно месяца) он может получить как больше, так и меньше данной величины.
Затем давайте определим, какими будут показатели для нашего продавца. Конечно, тут все зависит от стратегических целей компании и тактики, избранной на данный период. От того, как выстроены бизнес-процессы , и от политики компании в области оплаты труда. Вот типичные показатели для данной должности:

1. Оборот. Один из важнейших показателей. Важно четко описать, что мы будем засчитывать продавцу в его оборот. Потому что выставить счетов можно много - не факт, что клиенты их потом оплатят.
Многие компании при расчете вознаграждения продавца ограничиваются процентами с оборота . Однако этого не достаточно .

2. Прибыль (маржа).
Есть такой анекдот:

Заяц в лесу занялся бизнесом: покупает рубль за рубль двадцать. Весь лес стои т на ушах, очереди выстраиваются. Лев, как царь зверей дает задание лисе:

- Ты у нас самая хитрая: разберись, чем там Косой занимается.

Лиса идет к зайцу и вечером за чашкой чая спрашивает зайца:

- Я вот слышала, ты тут бизнесом занялся. Расскажи, что да как? Прибыльно ли?

- Знаешь, Рыжая, прибыль пока не считал, но обороты - бешенные!

Шутки шутками, но во многих компаниях все так и происходит. Поэтому маржа - важнейший показатель. Опять же решите, как ее считать.
Во многих компаниях эта информация является закрытой. В этом случае, возможно, вы будете рассчитывать показатель не от истинной маржи, а от некой фиксированной «средней по больнице» наценки на ваши товары.
Маржу можно считать как в абсолютном выражении, так и в процентах.
Однако и оборот важен. Он показывает «масштаб» работы продавца. Также иногда на некоторых сегментах рынка для компании нормально некоторое время «работать в ноль» - например, чтобы выдавить конкурентов. Но решать это должны вы, а не ваши продавцы, как порой происходит.

3. Количество новых клиентов. Или удержание старых. Или количество заключенных сделок. Смысл этих показателей в том, что финансовые показатели отражают не все стороны работы продавца. Например, он «сидит» на старых клиентах - и оборот, и прибыль неплохие. Однако новых уже давно не привлекает. И зачем тут высокая квалификация? За что платить деньги? За былые заслуги?
Надо определить, какой из показателей этой группы для вас сейчас актуальнее, и, соответственно, как вы будете его рассчитывать.

4. Дебиторская задолженность. Этот показатель важен, если у вас она в принципе возможна. Если же вы работаете по 100% предоплате, то вам это не актуально. Если вводите данный показатель, то решите, как его рассчитывать: тут много нюансов.

5. Удовлетворенность внутренних (а, возможно, и внешних) клиентов. Ее можно считать в процентах: для этого необходимо с заданной периодичностью проводить соответствующие опросы.

В целом показателей не должно быть слишком много : 3-7, но лучше ближе к 3. Иначе у человека это не уложится в голове: «за двумя зайцами погонишься…».
Теперь мы можем задать весовые коэффициенты показателей. Это не обязательно, но позволяет вам указывать, какой показатель сейчас для вас важнее: время от времени соотношения можно менять. Например, когда вам надо резко расширить клиентскую базу, увеличиваете вес «количества новых клиентов». Допустим, так:
Дебиторку можно учитывать по-разному. Например, если решить, что мы стремимся к нулевой задолженности клиентов, то получается, что при отсутствии долгов наш продавец ничего не получает за этот показатель. Если же задолженность есть, но он депремируется на некоторую величину, связанную с суммой клиентского долга.
Итого, получается, что если сотрудник выполнит все наши нормативы, он получит за каждый показатель следующую сумму :

Двигаемся дальше. Теперь нам надо определить нормативы , или целевые (плановые) значения по каждому показателю. Это очень важно: если вы этого не делаете, то фактически не управляете своими сотрудниками, не задаете им планку, к которой стремиться. К тому же планирование продаж дает вам предсказуемость бизнеса .
В одном крупном пищевом холдинге при ежегодном планировании регулярно завышают план продаж. По сути, записывают в него не реальные цифры, а "хотелки" акционеров. Поскольку продажи находятся во главе всех процессов : закупок сырья, производства, логистики и т.д., вся работа идет потом наперекосяк. Каждый год планы приходится ежеквартально корректировать в сторону уменьшения. Миллионы евро замораживаются в запасы, а тысячи человеко-часов сотрудников холдинга впустую тратятся на заведомо "кривое" планирование и исправление ошибок.
Важный вопрос - как определять показатели . Многие делают это «от балды». Некоторые - на основе результатов прошлых месяцев, порой весьма слабых. Иногда - задирают так, что сотрудники вскоре перестают к ним стремиться: зачем, если все равно не получится?
Целевое значение должно быть реальным для всех нормальных сотрудников, но требующим напряжения сил . Точнее всего это отражается английским словом «challenge» , т.е. вызов. Чтобы точно определить этот уровень, перед внедрением новой системы полезно сделать так, чтобы система поработала на полную мощность. Например, провести соревнование с привлекательными для людей призами. И вот эти результаты плюс 10-30 процентов заложить в план.
Допустим, в нашем случае целевые показатели таковы:

Показатель	Его вес		Плановое значение
Оборот			12 000 000 руб.
Маржа			2 400 000 руб.
Количество новых клиентов
Дебиторская задолженность
Итого		35 000 рублей

В целом модель готова, и теперь уже можно предварительно рассчитать зарплату нашего продавца за некий условный месяц. Введем 3 новых колонки: факт и процент выполнения плана , и доход по показателю :

Показатель	Его вес,	Целевой заработок за данный показатель	Плановое значение	Фактическое значение	Процент выполнения плана,	Фактический заработок по показателю
Оборот			12 000 000 руб.	1 340 0000 руб.
Маржа			2 400 000 руб.	1 550 000 руб.
Количество новых клиентов
Дебиторская задолженность
Удовлетворенность внутренних клиентов
Итого		35 000 рублей				32 360,42 рублей

Хорошо ли работал данный продавец? С одной стороны, он перевыполнил план по обороту и по новым клиентам. Но с другой - сильно недовыполнил план по марже. То есть компания недополучила 850 000 рублей прибыли («грязной»), если сравнивать фактическое значение с плановым. Если же учесть, что продавец превысил плановый оборот, то и маржа должна была быть еще больше. Получается, что все «шестеренки» компании крутились - товары закупали, складировали, везли клиентам и т.д. - и все это зачем? Если нет прибыли , то какой смысл всем этим заниматься?
Это очень типичная ситуация. И что самое страшное, многие владельцы и руководители бизнеса ее не замечают. Как тот заяц;) Работают «в ноль», а потом удивляются, где деньги. И это мы еще не учли постоянные издержки компании.
Вот тут начинается тонкая настройка модели . Например, вы можете задавать следующие параметры:

• Пороговые значения для показателей. К примеру, выполнил план по обороту или марже на 85 или на 115% - получил свои деньги за данный показатель. А вот если меньше чем на 70% - извини, не получил по данной строке ничего . Причем, если это "ничего" длится, к примеру, 3 месяца, это повод для увольнения сотрудника (сначала - 2 предупреждения). В вышеописанной ситуации разумно не платить за маржу (естественно, это должно быть прописано в системе мотивации и быть известно сотрудникам заранее). Более того, руководителю надо поговорить с сотрудником: объяснить ему, что работать с малой прибылью нет смысла. Но еще лучше, если ценовая политика вашей компании не позволит сотруднику возможность давать такие скидки.
• Повышающие и понижающие коэффициенты (мультипликаторы). Естественно, мы хотим стимулировать сотрудника работать лучше. Вышеописанная система уже позволяет это сделать. Однако можно еще усилить ее воздействие. Например, сделал 90-110% от плана по обороту - получи свой гонорар за данный показатель полностью. Выполнил план на 70-90% - гонорар за показатель умножается на 0,5. От 110 до 150% плана - 1,5. От 150 до 200% - коэффициент 2. Чтобы было к чему стремиться. Ведь такой рост продаж очень выгоден и компании. Но представьте себе, что работник выполнил 350% плана. Крайне редко, но такое бывает. Вот тут мы вспоминаем, что бизнес - это прежде всего «машина» по созданию прибыли для своего владельца . Считаем, что сотруднику просто повезло, и понижаем коэффициент до 1. Такая практика применяется во многих компаниях. Продавец все равно получит много, но не баснословно.
• Штрафные показатели. Например, та же дебиторская задолженность. Мы можем подсчитать, сколько процентов от оборота данного продавца составила дебиторка его клиентов. И назначить некий штраф за каждый процент: возможно, с прогрессивной шкалой. Однако лучше штрафами не увлекаться.

Иногда для упрощения модели не рассчитывают доход по каждому показателю, а применяют интегральный показатель , который получают путем перемножения процентов выполнения плана по всем строкам. В него же можно включить и штрафные показатели. И уже на получившееся число умножают целевой размер переменной части дохода сотрудника.
Прежде чем внедрять модель в жизнь, надо провести ее тестирование на крайних значениях . То есть занести в Excel и «погонять» при разных уровнях показателей. Соответственно, внести необходимые корректировки.

Оплата новичков

На многих должностях им нужно время, чтобы адаптироваться . Поэтому на первое время им делают более щадящую систему оплаты.
Желательно разработать шкалу изменения условий на первые 3-6 месяцев работы сотрудника. Разница в сроке определяется спецификой вашего бизнеса: сложностью продукта, длительностью цикла продаж и т.д.
Так, например, на первый месяц можно сделать более высокий оклад, а требований по показателям не выставлять. На второй месяц оклад сохранить, но уже с условием выполнения некоторого плана, пусть и небольшого. Причем вы решаете, какие показатели включить в этот "учебный" план продаж.
Например, нахождение новых клиентов, как было сказано в вопросе читателя.
И так далее от месяца к месяцу. Постепенно вы переводите сотрудника на общие условия оплаты . Причем для особо талантливых это может произойти быстрее. А для кого-то, увы, никогда: они не пройдут испытательный срок .
Естественно, в период адаптации новичков надо активно обучать . Иначе процент отсева будет очень высок, что невыгодно для вас.

Внедрение новой системы мотивации

Внедрять новое - всегда непросто. Но особенно это касается такой живой темы, как система мотивации. Поэтому есть ряд тонкостей .
Внедрять надо постепенно . То есть сначала вы детально прорабатываете систему, не особо не афишируя это в коллективе. Иначе будет много слухов. Можете максимально позитивно рассказать основные принципы будущей системы, чтобы мысленно привыкали. Например, «в новой системе оплата будет зависеть от результатов вашей работы».
Когда система готова и протестирована вами, вы презентуете ее людям . При этом желательно показать с расчетными примерами, что при хороших результатах каждый сможет заработать несколько больше, чем раньше. А уж при плохой - извините.
После презентации выделите время для ответов на вопросы сотрудников. Будьте готовы к недовольствам слабейших, не уверенных в своих силах. Будьте корректны, но настойчивы: не дайте сотрудникам продавить вас.
Начинается «полевое тестирование », которое длится обычно один месяц. Оно также нужно, чтобы персонал привык к новой системе. Люди получают деньги как раньше, но параллельно рассчитывают свою зарплату по новой модели. В конце месяца вы подводите итоги и, при необходимости, корректируете модель.
За это время некоторые сотрудники могут решить покинуть компанию . И это хорошо: ведь мы же хотим создать команду профессионалов, а не кормить нахлебников!

Практическое задание Составьте модель оплаты труда для продавцов своей компании. Конечно, для этого вам необходимо понимать бизнесы-процессы , по которым они работают. Также откройте план по продажам своей компании на текущий год: *** Высказать автору свои восторги, сомнения и критику вы можете, написав на адрес: [email protected] . Успехов!

Каждый руководитель отдела продаж хочет, чтоб в его компании работало десять Белфортов. Но вы уверены, что мотивировать этих людей можно медалями и грамотами?

Именно в кризис тема нематериальной мотивации сотрудников становится особенно актуальной. Если раньше можно было держать в штате восемь менеджеров по клинингу и чёсингу, то сейчас увольняют даже тех, кто приносит в компанию живые деньги. А если быть точнее, только тех, кто делает это хуже всего.

Сейчас на рынке появилось множество тренингов, на которых обучают нематериальной мотивации сотрудников. Возможно, эти приемы и работают, но реально ли их применять в отделе продаж? Давайте разбираться.

А для тех, кто любит слушать, я создал проект . Реальные холодные звонки, разбор и хардкор!

Нематериальная мотивация – набор инструментов стимуляции сотрудника, при котором он получает от компании поощрения не в виде денежных отчислений (зарплат, премий, пособий и бонусов), а в форме иных благ. Другими словами, это поощрения сотрудников за качественную работу, которая никаким образом не влияет на их заработную плату.

Продавец — член команды, который конвертирует клиентов в деньги. Продавец занимается выявлением потребностей клиента и предлагает ему пути их решения при помощи товара или услуги компании. Другими словами, клиент платит продавцу деньги за лекарство от его боли.

Эта терминология будет нам очень полезна.

Я обработал большое количество литературы и отраслевых источников, и собрал список самых странных советов по нематериальной мотивации продавцов . В принципе, они оказались весьма типичны и у меня сложилось ощущение, будто их написал один человек, а затем их несколько десятков раз обработали копирайтеры и засунули в книги разных умных ребят. Итак:

• Поведение руководителя отдела продаж. Четко объясняйте сотрудникам, чем вы довольны или недовольны в их работе, хвалите их, если они достигли определенных успехов. Аргументируйте все свои утверждения.

Странно, что нормальное поведение руководителя отдела продаж позиционируется как инструмент нематериальной мотивации продавцов.

Если сейлз молодец — ему стоит об этом сказать, и это абсолютно нормально! В чем тут мотивация? Это также нормально, как и аргументированно объяснить продавцу, в чем он не прав, помочь ему исправить ошибки и контролировать их отсутствие в дальнейшей работе.

• Ясность целей и задач. Все сотрудники, работающие на вас должны понимать, какие цели стоят перед компанией, перед отделом и перед ними в частности. Если вдруг в процессе работы происходит смена приоритетов или целей это должно быть немедленно донесено до персонала, потому что ничто так не демотивирует, как ощущение, что ты винтик и тебя не сочли должным предупредить о чем-то существенном.

Опять же, я не могу рассматривать это как нематериальную мотивацию. Если сейлз не понимает, что продает, кому и когда, какие его функции и каков месячный план продаж, то его КПД можно приравнять к плинтусу.

Вы уверены, что сможете поднять боевой дух продавца тем, что сообщите ему, что вчера он продавал шурупы, а завтра будет заниматься реализацией винтиков? Смена товара будет его дико мотивировать? Не думаю. Опять же, предупреждать сотрудников о смене курса компании — абсолютная норма.

• Наградить хорошего продавца можно не только деньгами, но и отдыхом или гибким графиком работы. Сюда же можно отнести такой вариант, как предоставление лучшему продавцу не выходного на половину дня, а разрешение ему один день в неделю поработать из дома.

Можно, но данный вид мотивации уже прописан в разделе «отпуск» и четко регламентирован трудовым кодексом. Давайте теперь награждать маркетолога недельным отпуском за то, что конверсия на посадочной странице сегодня выше, чем вчера. Или бухгалтера, который квартальный отчет в налоговую вовремя сдал.

Да, можно разрешить продавцу один день в неделю поработать из дома поспать. Если продавец привык работать в офисе, не обладает навыками самоорганизации и не заточен именно под удаленную работу, это иначе как в «поспать» не конвертируется.

Что будет делать весь отдел продаж после рассказов продавца Ивана на курилке о том, как он в прошлую пятницу круто поработал «в тапках и трусах»? Верно, делать все, чтоб также поспать. И это «все» может включать в себя рисование левых отчетов, манипуляции с клиентами, и еще много разных хитростей. Оно вам надо? Подобная «нематериальная мотивация» (читай — экономия на денежной премии) может превратиться в банальный беспредел и сказаться на работе всего отдела.

• Создайте дополнительные удобства на рабочем месте. Например, в магазине продавцам может быть трудно организовать себе полноценный обед. Ваши продавцы в таком случае просто вынуждены питаться всухомятку или тратить время на пробежку до пункта недорогого питания. Возможно даже, что за счет рабочего времени. Если вы организуете доставку в обед недорогой горячей еды - вы продемонстрируете, что заботитесь о своих сотрудниках. И работать на вас им станет приятнее. Как вариант, можно поставить в подсобном помещении микроволновку, чайник и обеспечивать запас бесплатного чая, кофе и сахара.

Я не удержался, и взял целую цитату. Продавцы, в таком случае, гарантированно будут бегать за едой за счет рабочего времени. Вы можете их штрафовать, бить или приковать наручниками к прилавку, но ситуация не изменится. Продавец — тоже человек, и он кушать хочет.

Самый худший вариант: продавец, с голодухи, к вечеру начинает распугивать ваших клиентов своей недовольной физиономией (чего хуже, банальным хамством). Сколько покупателей за сутки вы потеряете, сэкономив на микроволновке и чайнике? Опять же, наличие кофе и сахара является нормой, а не мотивацией. Если я не заблуждаюсь, крепостное право было отменено.

Для проверки данного сомнительного инструмента, самостоятельно побегайте вокруг прилавка 10-12 часов с улыбкой и пустым желудком, а я потом расскажу, как вас нематериально мотивировать можно!

• Выражайте свою признательность в документальной форме: благодарность на фирменном бланке, грамота, сертификат, объявление благодарности в корпоративном издании

Каждый руководитель мечтает о том, чтоб его отдел продаж состоял из одних лишь Джорданов Белфортов. Все хотят, чтоб продавец был жадной акулой, которая делает по 100 холодных звонков, отправляет тридцать коммерческих предложений, успевает провести четыре встречи и заключить две сделки за один рабочий день. Ведь так?

Именно потому Белфорты не работают в компаниях, которые поощряют продавцов (а мы ведь о них говорим) грамотами. Джонатан ежедневно рвет и мечет там, где после сделки с Газпромом ему выписывают двухнедельную путевку в теплые края, а не публикацию в газете «Россельхозмагстроевские Вести».

Вы ведь еще не забыли, что мы говорим о продавцах? Вы предлагаете мотивировать человека, который носит в компанию живые деньги, благодарностью на фирменном бланке. Можно ли считать подобный обмен ценностями вообще серьезным?

В этом кроется одна из главных причин, почему одни продают, а другие становятся «сотрудниками», которых можно только на доску почета повесить. В каком смысле слова это трактовать выбирайте сами.

• Устная благодарность: выделение сотрудника или объявление устной благодарности на собрании отдела или общем собрании трудового коллектива.

Эту норму поведения мы уже обсуждали, возвращаться не будем.

• Предоставление возможности профессионального роста и повышение квалификации – возможность участия в конференции или поездки на семинар.

Если вы, как руководитель, не готовы инвестировать в обучение своих сотрудников, то это может закончиться очень плачевно. Особенно в отделе продаж. Постоянное повышение квалификации продавца является такой же необходимостью, коей является рабочий телефон. Да и вообще, толковые конференции и семинары денег стоят. Какая тут нематериальная мотивация? Или, она заключается в «предоставлении возможности»? Попахивает позицией барина, который решил поощрить холопа и дал вольную.

• Призы в виде вымпелов и кубков лучшему продавцу месяца, переходящий флажок и т.д. Призы и кубки стоят не дорого, но ценятся высоко – это статусный символ.

У Леонардо Ди Каприо нет ни одного Оскара, зато за каждый свой фильм он получает ошеломляющие гонорары. Вы уверены, что сумеете заставить своих продавцов работать за вымпелы? 🙂

• Поздравление сотрудника с днем рождения от имени компании.

Простите, но просто не поздравить любого сотрудника с Днем рождения является свинством. Никто не просит вас купить ему яхту, но считать, внимание, нематериальной мотивацией подобное поздравление с Днем рождения является чистейшим абсурдом. Если вы тот, для кого это было открытием — увольтесь. Вам не стоит работать с людьми вообще, в принципе.

• Организация питания за счет компании, обеспечение работников проездными билетами, медицинская страховка, абонементы в спортзал, корпоративные праздники, улучшение условий труда – хорошие компьютеры, кондиционеры в помещении, качественная мебель и т.д.

Все вышеперечисленное лишь повышает лояльность сотрудников (не всегда, но в большинстве случаев) и на реальные продажи особо не влияет. Улучшение условий труда — нормальные действия вменяемого руководителя.

Банка варенья и ящик печенья

Знаете, что самое печальное? Эти правила нематериальной мотивации продавцов являются не моей фантазией, а рекомендациями из профессиональной литературы.

Не исключено, что нематериальная мотивация работает, но не в случае сейлзов. Продавец приносит в компанию деньги, и мотивировать его могут только деньги. Это обычный закон притяжения и он реально работает. Если вашего сейлза мотивируют значки и вымпелы, то он не является акулой продаж, а просто отбывает номер на манеже. Не стоит выдумывать новые аксиомы и предлагать корове питаться человечиной. Данная экономия обернется против вас, поверьте. Единственное, на чем тут можно сэкономить — жалование такого продавца и деньги на его абонемент в бассейн.

Хотите, чтоб продавец приносил деньги? Тогда платите ему деньги!

Т. Камоева

Розничная торговля в России сегодня

По мере экономического развития любого государства торговля занимает все большее место в зоне международных отношений страны и в развитии ее внутренней экономики. Говоря о торговле в России, нельзя не отметить, что экономическая ситуация последних двух десятилетий привела к изменению уровня внешнеторговых отношений. Это повлекло за собой изменения и во внутренних торговых взаимодействиях.

Российская розничная торговля растет впечатляющими темпами. По данным центра макроэкономического анализа, сфера торговли имеет один из самых высоких показателей рентабельности (около 10 %), что в сочетании с высокой скоростью оборота капитала стимулирует активный рост инвестиций (до 20 % в год).

Имея высокую норму прибыльности, торговля является также и налоговым «донором», поставляя в казну до 20 % всех налоговых сборов. Актуальным является и тот факт, что торговая сфера является главным «абсорбентом» рабочей силы. По данным Госкомстата Российской Федерации, на конец 2008 года в сфере торговли были заняты 17,3 % трудоспособного населения страны.

Данные цифры говорят о том, что розничная торговля - это достаточно емкий рынок трудовых ресурсов.

Мотивационные системы

Для лучшей работы персонала торговых организаций многие компании предусматривают мотивационные схемы для своих продавцов, консультантов и кассиров. Эта тенденция для сетевых организаций связана с различными задачами. Для поднятия имиджа магазина и уровня обслуживания потребителей компанией может быть использована мотивация торгового персонала, который работает в непосредственной близости с покупателем (работник торгового зала) или находится в прямом контакте с конечным потребителем (продавцы).

Компаниями применяются как долгосрочные мотивации (условия труда, страхование жизни, дополнительная социальная поддержка сотрудников), так и краткосрочные (мотивация за достижение установленных показателей в определенный срок).

Мотивации сотрудников торговой сети

На практике существует два направления мотивации сотрудников торговой сети:

1. самостоятельная мотивация торговой сети своих сотрудников;
2. мотивация компанией производителем того или иного продукта сотрудников торговой сети.

В первом случае могут использоваться довольно широкие методы для мотивации персонала в зависимости от целей, которые компания ставит перед собой. Основными стимулами здесь могут быть:

• социальная политика организации, направленная на увеличение лояльности сотрудников к компании, а также на удержание сотрудников и улучшение их трудовой деятельности;
• корпоративная культура компании;
• соревнования - одна из часто встречающихся мотиваций среди розничных сетей, когда объявляется конкурс либо между магазинами, либо между сотрудниками.

Что касается второй схемы, когда компанияпроизводитель мотивирует сотрудников розничных торговых точек, то в настоящее время на разных рынках существует различное отношение к данному виду мотивации. Многие розничные компании выступают против своеобразного «перекоса» в продажах одного бренда, поскольку это представляет опасность в виде зависимости от единственного поставщика. Но, чем более диверсифицирован рынок и чем выше на нем конкуренция, тем больше возможности у производителя провести подобную программу.

Система KPI. Варианты мотиваций

Чаще всего мотивация персонала компанией производителем происходит на основании си стемы KPI (Key Performance Indicator, от англ. «ключевые показатели деятельности организации» или «сотрудника»). Данные пока затели могут выставляться на торговую сеть в целом, но чаще по каждому магазину сети в отдельности.

Выставляться они могут по следующим параметрам:

1. Мотивация на объем закупки того или иного товара. В данном случае соревнование идет между магазинами сети и четкая цель не выставляется. Премирование идет за наибольший заказ товара на протяжении периода мотивации (данный вид мотивации чаще всего используется в целях обеспечения достаточного запаса в магазинах и увеличения дистрибуции).
2. Мотивация на продажу товара. Данная мотивация представляет собой количественные показатели, которые ставит перед магазинами производитель. Программа также проводится в виде соревнований между магазинами и может выражаться как в абсолютных показателях, так и в относительных. Например, победителем такой программы может стать магазин, в процентном соотношении продавший большее количество единиц товара за заданный период по отношению к предыдущему, либо же магазин, продавший большее количество единиц товара за заданный период по отношению к другим магазинам.
   Данный вид мотивации проводится с целью увеличения доли рынка, поскольку мотивация направлена непосредственно на продажу конечному потребителю.
3. KPI, выставляемый по качеству выполненной работы. Например, в задачах компании стоит увеличение представленности товара в магазине. Производитель определяет количество товара, необходимое для присутствия на полке, дает инструкции по его выкладке и определяет время проведения акции. По итогам акции выявляются магазины, которые поддерживали все требования по выкладке товара на протяжении периода проведения активности.

Итоги мотивационной программы

По истечении срока проведения мотивации компания-производитель премирует выигравшие магазины либо конкретных сотрудников. Призы и условия компании объявляются перед началом проведения мотивации и чаще всего делятся на 2 вида: материальные (т. е. денежные призы) или физические (любые другие призы за исключением денежных: техника, услуги, поездки за границу и др.).

Преимущества мотивационной программы

В условиях острой конкурентной борьбы за внимание покупателей продавцы и производители развивают различные программы для удовлетворения потребностей покупателей, для увеличения рентабельности собственного
бизнеса, для повышения продаж и улучшения условий взаимовыгодного сотрудничества. Мотивация торгового персонала является тем уникальным инструментом, который позволяет достичь максимальных результатов для трех сторон: для производителя (путем достижения поставленных показателей), для торговой сети (путем увеличения оборота и удовлетворения сотрудников торговых магазинов), а также для покупателя, который всегда сможет найти нужный товар и получить грамотную консультацию по нему.

Примеры мотивационных программ

В качестве примеров проведения подобных программ можно привести опыт разных рынков. Так, например, на рынке продуктов питания одной из производственных компаний была проведена мотивация персонала в целях расширения доли полочного пространства во время выхода на рынок одного из новых продуктов компании, чтобы обеспечить достойную видимость товара. А на рынке бытовой электроники мотивация по продаже стиральных машин в рамках одной из крупнейших федеральных сетей страны вылилась для производителя в более чем троекратное увеличение продаж, что отражено на графике.

В условиях конкурса был обозначен отчетный период, за который магазин при получении максимальных результатов по отношению к установленному периоду получал денежную мотивацию. Как видно из графика, результаты
превзошли ожидания.

* Т. К. Камоева, аспирантка ВЗФЭИ

Валентина Белобородова, директор по персоналу ООО «ТОП-КНИГА», г. Новосибирск

«ТОП-КНИГА» управляет самой большой в России сетью розничных книжных магазинов разных форматов. Поэтому необходимость поддержания сетевых стандартов определяет особенности работы с персоналом. Достаточно трудоемкая работа - определить и утвердить стандарты работы продавцов, заведующих, специалистов и менеджеров но гораздо важнее и сложнее внедрить и поддерживать стандарты работы сети при таких масштабах деятельности. Здесь ключевую роль играет непосредственная работа руководителей торговых объектов и сетей, знание и понимание руководителями работы с персоналом, всех ее блоков, начиная с привлечения кандидатов и заканчивая высвобождением персонала.

В нашей компании большое внимание уделяется подбору и адаптации сотрудников, это не уникальная особенность, это специфика работы ретейла. Взять подходящего человека и научить его простым и понятным стандартам работы с товаром, покупателем, порядку взаимодействия с коллегами - это основа успешной работы магазина. Мы предлагаем работу молодым людям, стремящимся к развитию, желающим получить опыт работы и знания. Менеджеры по персоналу совместно с директорами дивизионов и торговых сетей работают над созданием кадрового резерва и продвижением перспективных продавцов на позиции операторов по работе с ассортиментом, старших продавцов и завмагов.

Мы применяем в компании систему мотивации персонала на достижение установленных KPI для подразделений. В 2009-м, кризисном для нас году, система мотивации персонала претерпела серьезные изменения, необходимо было решить задачу удержания падающего товарооборота и дополнительно заинтересовать сотрудников на рост продаж (т. е. управлять мотивацией торгового персонала в ситуации, когда спланировать доход было крайне сложно). В настоящее время мы возвращаем KPI (выполнение плана по доходу, плана по среднему чеку, за сохранность товара), т. к. если ситуация в книго-торговле еще остается сложной и сейчас, то уже вполне управляемой. Вернутся к нам и конкурсы «Лучший продавец сети» и «Лучший сотрудник филиала», которые помогают развитию корпоративного духа и дают возможность компании выразить признательность сотрудникам за их эффективный труд.

Чтобы говорить о том, комфортно ли работать в нашей компании, нужно проанализировать в перовую очередь причины текучести персонала. Что людей не устраивает? Основной причиной текучести торгового персонала компании в докризисное время была низкая заработная плата. Этот фактор трудно было компенсировать какими-то другими возможностями и поддержкой, т. к. он является базовым для людей.

Изменение системы мотивации позволило компании поменять соотношение постоянной и переменной части выплат, а людям дало возможность зарабатывать премии и повышать свой доход до рыночного и даже выше. Ситуация с текучестью стабилизировалась.

На 2010 год не выделено бюджетных средств на социальные программы, что существенно ограничивает нашу эйчаровскую инициативу в этой области. Но возможность работать в крупной компании, в светлом и современном магазине, работать с таким уникальным продуктом, как книги, возможность расти карьерно и профессионально - ценится нашими сотрудниками.

Александр Кононов, директор управления по работе с малым и средним бизнесом ОАО OTP Bank. Бизнес школа МВА Финансовой академии

В вашей компании разработана система мотивации персонала? Она влияет на продажи?

Да, у нас разработана система мотивации. Правда, в настоящее время она находится в процессе корректировки. Я считаю, что в моей сфере деятельности нормальным является такое соотношение, когда фиксированная часть составляет 60-70 %, а бонусная - 30-40 %. Она зависит от нескольких параметров: от объема кредитного портфеля, его качества и динамики изменения. То есть важно, сколько ты продал, какого качества этот продукт и как динамически развивается твой кредитный калькулятор сбербанка или депозитный портфель с течением времени. Вопрос: как грамотно настроить такую систему, распределить удельный вес параметров и установить стоп-факторы?

Эта часть касается мотивации людей на результат, на выполнение KPI, то есть материальной составляющей.

Однако в крупных структурах большое значение имеет и нематериальная мотивация, которая заключается в наличии возможностей саморазвития, приверженности корпоративной культуре, а для этого человек должен верить в те ценности, которые организация пытается до него донести, а не относиться к ним скептически или снисходительно.

Для продвижения этих ценностей банк проводит ряд объединяющих мероприятий, спортивные праздники, решает гуманитарные, социальные, благотворительные задачи, вовлекая в них большое количество сотрудников и обязательно руководство банка. Я бы здесь подробнее остановился на нематериальной мотивации внутри коллектива. Коллективы в банках, как правило, разнородны и состоят из специалистов, разделенных в соответствии с известной теорией на звезд, рабочих лошадок и пр. У каждого сотрудника своя мотивация. Для одного важно, чтобы ему дали целый «кусок» бизнеса, направление, сделали ответственным за результат, для такого сотрудника - это мощный стимул. Для другого, который пришел к нам сразу после института или поменял сферу деятельности, это не является стимулом.

Вы принимаете сотрудников и без опыта работы?

Честно говоря, раньше часто принимали, сейчас значительно реже, но это актуально для моего направления деятельности. Банки сейчас осторожно подходят к приему нового персонала, потому что имеющегося в наличии, как правило, достаточно для реализации поставленных задач.

Но я продолжу. Если приходит человек с небольшим профессиональным опытом, важнее всего дать ему возможность для развития, т. е. поручать те вопросы, те проекты, для которых нужно немного больше знаний, чем есть у человека, для того чтобы он мог обратиться к специализированной литературе, спросить у коллеги, самому что-то додумать.

Когда возникает ситуация «хочу, но не могу», сотруднику необходима помощь. Если человек ее чувствует, то он благодарен своему руководителю за то, что тот не набрасывается на него с претензиями, а понимает, что нужна помощь, и предоставляет ее.

Если у сотрудников достаточно знаний, но отсутствует желание, необходимо понять, почему это происходит, и мотивировать специалиста. Допустим, человек устал заниматься одним и тем же делом - такому человеку надо дать другую работу. В области разработки новых продуктов, например, есть креативная часть, а есть дотошное изложение подробных регламентов взаимодействия, прорисовка технологических карт. Меняя внутри профиля узкое направление деятельности специалиста, можно понять, что ему более интересно. А вообще бывают самые разные ситуации, вплоть до неприятия окружающего коллектива, когда человека надо просто пересадить из одной комнаты в другую, чтобы он наладил общение и работал. Человек приходит и говорит, что на прежнем месте, к примеру, сотрудники много разговаривали и не давали сосредоточиться. Сказать об этом руководителю человек не мог, так как это выглядело бы как жалоба. А задача менеджера состоит как раз в том, чтобы создать комфортные условия для работы всех своих подчиненных.

Насколько качество продаж зависит от работы с сотрудниками?

Здесь я бы выделил несколько аспектов. Первое - это насколько реально поставлен план. Подходы к постановке планов отличаются в разных структурах. Иногда менеджеры ставят заведомо недостижимые планы, рассчитывая посмотреть, насколько сотруднику удастся к ним приблизиться, и исходя из этого они будут его оценивать. Таким образом, существует формальная возможность не заплатить бонусов вовсе. Нормальный план должен быть достижим, причем должно быть ясно, каким образом, но сотруднику необходимо понять, что для достижения плана все-таки надо приложить все свои усилия и возможности. Также сотрудник должен знать, что при достижении результата получит вознаграждение - бонус, должность или, скажем, место у окошка. Как говорил один из топ-менеджеров банка Tоп10: «Вы даете стране угля - страна дает вам должности, деньги и прочее. Вы не даете стране угля - страна дает вам больно сапогом».

Если же план установлен корректно, люди мотивированы и по своему опыту и квалификации способны выполнять эту работу (а оценить это - также задача менеджера), все остальное - сфера текущей деятельности менеджера.

Если сотрудник не работает должным образом, то менеджер либо неправильно оценил возможности сотрудника, либо неправильно его мотивировал. Могут, правда, измениться внешние условия. Допустим, в кризис произошло существенное ужесточение кредитной политики банков. И те клиенты, которые ранее могли получить кредит, вдруг перестали иметь такую возможность. Выполнение планов, которые были поставлены на год, у всех оказалось под большим вопросом.

Задача менеджера в таком случае - попытаться объяснить, согласовать со своим руководством изменение этих параметров из-за изменения входных условий. Так как люди те же, мотивированные, компетентные, но условия другие - клиентов объективно меньше. Если раньше требовалось, например, только наличие товара в обороте в качестве обеспечения, то сейчас многие банки просят в залог недвижимость. Таких клиентов гораздо меньше, а банковто столько же и подходы схожи.

Если входные условия не меняются, но результата нет, то проводится подробный анализ продуктов, технологий и прочих факторов, организуются встречи и телефонные переговоры по обмену опытом между подразделениями различных регионов, даются дополнительные ориентировки. Огромное значение имеет наличие обратной связи. Все эти факторы имеют решающее значение для эффективного развития направлений банковского бизнеса.

Продавцы розничного магазина находятся на передней линии фронта, один-на-один с клиентами. От качественного обслуживания покупателей зависит успех вашего магазина. И чрезвычайно важной составляющей в этом звене является правильная мотивация ваших сотрудников. Ее отсутствие может стать большой проблемой, как для давно работающих, так и для новых продавцов.
Вы, как владелец розничного бизнеса, должны убедиться, что ваши сотрудники достаточно мотивированы, прежде чем взяться за дело. Ниже описано несколько способов мотивировать ваших продавцов.

Дайте четкие должностные инструкции

Одна их причин низкой мотивировки сотрудников, отсутствие четкой информации, что они должны делать. Но важно не просто дать вашим продавцам список обязанностей, нужно тщательно объяснить задачи связанные с каждым заданием и быть готовы ответить на вопросы. Когда сотрудник знает, что он делает, он относиться к работе с гораздо большей уверенностью.

Задачи должны быть осмысленны

Каждая задача должна иметь смысл. Это означает, что объясняя каждый шаг, вы делаете магазин лучше. Например, расскажите вашим сотрудникам, почему этот метод является более эффективным и более удобным для клиентов. Они будут рады знать, что их работа приносит результат.

Наставничество

Новым сотрудникам, всегда нужен опытный наставник. Лучшие наставники, это работники, которые проработали в вашем магазине более шести месяцев, но менее года. На этом этапе, они достаточно хорошо знакомы с рабочими задачами, что бы быть хорошими учителями, но до сих пор помнят, как это было новым.

Принимайте во внимание личную совместимость сотрудников.

Создайте дружное сообщество

Сообщество, по сути, это набор отдельных людей. У каждого человека есть свои личные пристрастия, свои уникальные возможности. Используйте это в своих интересах. Сделайте это, и вы получите гостеприимное сообщество, вливаясь в которое новые сотрудники будут чувствовать себя комфортно и мотивированными.

Контроль

Все сами вы не сможете делать. Руководство коллективом предполагает контроль всех процессов. Но, дайте некоторую автономию вашим работникам. Новые и старые сотрудники нуждаются в некотором пространстве, что бы развивать свои профессиональные навыки, что бы стать лучше в дальнейшем. Если вы дадите им это пространство, они поймут, что вы доверяете им, а это сильный стимул.

Поощряйте инновации

Удивительно много приходит идей от сотрудников находящихся на линии фронта. Новички могут принести свежий взгляд, что может помочь вам вести бизнес более эффективно.

Не игнорируйте эти идеи только потому, что они исходят от людей, которые только пришли к вам. Поощряйте новаторов, и они будут подходить к своей работе с новым чувством цели.

Признание

Можете мне не верить, но конструктивная похвала, для многих лучше, чем финансовые стимулы. Является признанным фактом такой момент, что менеджеры, регулярно поощряющие своих продуктивных сотрудников, получают максимальную отдачу от них.

Многое ожидайте от ваших людей, и вознаграждайте их, когда эти ожидания оправдываются. Другие сотрудники, видя это, будут стараться так же получить признание.

Обратная связь

Все бизнес процессы в любом магазине это улица с двусторонним движением. Установив четкие задачи сотрудникам, вы должны слушать их и отвечать на вопросы. Слушайте каждое слово ваших работников и даже если вы ничего не сделали, объясните продавцу, почему вы приняли такое решение.

Доверие

Доверяйте своей команде. Позвольте вашим сотрудникам, даже новым, поработать над некоторыми задачами независимо. Если они потерпят неудачу, помогите им стать лучше. Это единственный способ доказать своим работникам, что вы им доверяете и поднять их самооценку.

Как видите, я не написал ни слова о материальных мотиваторах. Это я сделал по двум причинам. Первое, что я хотел показать вам, то что, деньги не главное в этом процессе. И второй момент, материальные схемы поощрения нужно разрабатывать под конкретный магазин, с учетом вашей специфики. Здесь только скажу об одном правиле. Включайте в материальную мотивацию, те составляющие, которые влияют на нужные вам показатели.

Например, вы хотите увеличить оборачиваемость товара. Ваша заведующая занимается заказом продукции и может влиять на этот показатель. Введите ей в зарплату коэффициент ОТЗ (оборачиваемости товарного запаса). Чем быстрее будет оборачиваться товарный запас, тем выше будет у нее зарплата, и наоборот. То же самое делаете с другими показателями.