Планирование деятельности торгового предприятия. Лондон, г

Планирование в торговле - экономическая деятельность людей по управлению и регулированию товарного обращения.

Планирование на уровне предприятия - это разработка и корректировка планов, включающая предвидение, обоснование, конкретизацию и описание деятельности хозяйственного субъекта на ближайшую и отдаленную перспективу .

Функции планирования на уровне торгового предприятия:

Выделение целей предприятия и установление его соответствия целям развития национального хозяйства, а также развитию социальных и рыночных процессов;

2. определение параметров и темпов хозяйственных процессов на торговых предприятиях;

Планомерное распределение и эффективное использование материальных, трудовых и финансовых ресурсов для достижения общих и частных целей хозяйствующего субъекта.

Таким образом, планирование - это формирование стратегических задач и текущих целей фирмы, разработка ее политики, определение ожидаемых результатов и расчет предполагаемых технико- экономический показателей плана.

Сущность планирования:

§ оно базируется на выборе из множества возможных альтернатив развития фирмы в будущем;

§ планирование есть непрерывный процесс принятия решений, в ходе которого устанавливаются и постоянно корректируются цели и задачи развития фирмы; определяются пути и способы их достижения; разрабатываются и увязываются планы, отражающие различные стороны ведения экономики фирмы;

§ отправной точкой планирования фирмы является достижение целей фирмы, предусматривающей получение и обеспечение высоких результатов ее хозяйственной деятельности.

Алгоритм планирования на торговом предприятии:

o определение целей и задач развития предприятия;

o анализ хозяйственной и рыночной деятельности предприятия;

o прогнозирование возможных вариантов увязки ресурсов предприятия и его целей;

o разработка окончательного плана;

o контроль за исполнением плана и его корректировка.

В настоящее время разрабатываются краткосрочные, среднесрочные, долгосрочные и бизнес - планы.

Основой предприятия является бизнес - план. Он оказывает предпринимателям помощь в конкуренции.

Бизнес-план является одним из первых обобщающих документов обоснования инвестиций и содержит укрупненные данные о планируемой номенклатуре и объемах выпуска продукции, характеристики рынков сбыта и сырьевой базы, потребность производства в земельных, энергетических и трудовых ресурсах, а также содержит ряд показателей, дающих представление о коммерческой, бюджетной и экономической эффективности рассматриваемого проекта и в первую очередь представляющих интерес для участников-инвесторов проекта. Расчеты показателей адаптированы к требованиям и условиям современного отечественного и зарубежного инвестирования.

Бизнес-план является основой работы любого предприятия, наряду с имущественным обеспечением, входит в минимум гарантий для привлечения инвестиций. Это не дань моде и не прихоть инвестора. Инвестор отчетливо понимает, что если вы не можете сделать качественный бизнес-план, то уж дело вы тем более не сможете поставить.

Бизнес-план предусматривает решение таких вопросов, стоящих перед предприятием, как оценка его текущего состояния, выявление сильных и слабых сторон предпринимательской деятельности, формулирование целей этой деятельности на текущий период. В нем обосновываются подробности функционирования предприятия в условиях конкретного рынка, выбор методов и тактики конкуренции, оцениваются ресурсы, необходимые для достижения целей предприятия. Бизнес-план дает представление о развитии производства и организации производственной деятельности, о способах продвижения товаров на рынок, прогнозирует цены, будущую прибыль, основные финансово-экономические результаты деятельности предприятия.

Процесс планирования в организации предполагает определенную последовательность действий по выработке целенаправленных решений относительно ее деятельности в будущем. Предмет планирования – ресурсное обеспечение организации, оптимальное использование которого позволяет достичь поставленных целей в плане развития организации. Последнее можно рассмотреть в аспектах: 1) интеграция и координация деятельности; 2) выявление и снижение рисков; 3) уменьшение сложности проблемы; 4) повышение гибкости. Система планирования – совокупность целенаправленных и взаимосвязанных во времени и ресурсах, процессов планирования, управления и контроля.

В зависимости от координации плана на иерархическом уровне рассматривают 3 типа пл-я:

1. Нисходящий (ретроградный). Планирование сверху-вниз. Руководством устанавливаются высшие цели, фиксируется его общая политика. Доводятся все установки до подразделений.

Опасности: Нереально высокие цели против ресурсного потенциала нижестоящего уровня; Нереально низкие цели для звеньев с высоким потенциалом; Повышение текучести кадров; Низкая заинтересованность персонала.

2. Восходящий (прогрессивный). Снизу-вверх. Детальный план разрабатывается нижестоящими уровнями, доводится до руководства, где генерируется окончательный план.

Опасности: Требуется большая точность прогнозов; Высокая ответственность за планы; Гибкий контроль ресурсов.

3. Встречное планирование (способ противотока, комбинирование вышеуказанных способов): 1)Устанавливаются предварительно высшие цели; 2) Достигнув высшего уровня, с учетом доведенных целей разрабатываются детальные планы, направленные руководству; 3)Контролируются руководством и обрабатываются с учетом генеральных целей.

Основные стадии процесса планирования:

1. Анализ состояния организации, положение на рынке – установление фактического положения дел в организации и на рынке.

2. Определение цели – постановка и исполнение цели проходит с учетом сложившейся организационной системы распределения полномочий.

3. Установление основных положений и ориентиров плана (внешние параметры – основной ориентир стратегического планирования; внутренние параметры - тактического планирования).

4. Поиск альтернативных плановых решений и их оценка (конкретизация способов действий, позволяющих решить поставленные проблемы);

5. Выбор варианта планирования для реализации – такой выбор дает четкую концепцию поведения организации в установленный период времени;

6. Организация выполнения плана;

7. Контроллинг – предупреждение возникновения кризисных ситуаций.

Контроль занимается фиксированием и оценкой уже свершившихся фактов, а контроллинг нацелен на перспективу и внесение изменений в деятельности организации до того, как проблемы перерастут в кризис.

7. Философии планирования

Различают три философии планирования и в связи с этим можно выделить следующие виды планирования: формальное, инкрементальное, системное.

Формальное планирование предполагает сужение области проблем с тем, чтобы использовать экономико-статистические, экономико-математические методы, формулы, вычислительную технику. Результаты вычислений определяются по формулам без учета человеческого фактора, квалификации и опыта всех работников, которые осуществляют и участвуют в процессе планирования. Формальное планирование обычно заставляет многих

руководителей учитывать все важные факторы и сфокусироваться как на последствиях

ближайшего будущего, так и на далеко идущих последствиях. Во время процесса формального

планирования детали плана координируются внутри организации. Чаще всего формальные

планы фиксируются в письменной форме.

Инкрементальное планирование позволяет отразить, предвидеть и учесть при составлении плана те ситуации и проблемы, которые количественно нельзя измерить. При этом учитываются человеческий фактор и политические аспекты, интуиция, знания, полученные из практического опыта, качественные рассуждения.

При системном планировании главное внимание уделяется созданию альтернативных сценариев будущего, опираясь на действия и процессы в настоящем. При этом планирование понимается не как дискретная деятельность, а как непрерывно развивающийся процесс.

Планирование - важнейшая функция экономического управления предприятием в рыночной экономике.

Отказ от централизованного планирования повлек резкое ухудшение экономического положения большинства торговых предприятий.

Планирование - это:

• 1. умение увязать ресурсы предприятия с его рыночными целями;
• 2. важнейший способ управления экономикой, регулирование темпов ее развития;
• 3. комплекс работ по составлению и организации выполнения планов экономического и социального развития, осуществляемый на разных уровнях управления экономикой.

Планирование в торговле - экономическая деятельность людей по управлению и регулированию товарного обращения.

Планирование на уровне предприятия - это разработка и корректировка планов, включающая предвидение, обоснование, конкретизацию и описание деятельности хозяйственного субъекта на ближайшую и отдаленную перспективу.

Функции планирования на уровне торгового предприятия:

• 1. выделение целей предприятия и установление его соответствия целям развития национального хозяйства, а также развитию социальных и рыночных процессов;
• 2. определение параметров и темпов хозяйственных процессов на торговых предприятиях;
• 3. планомерное распределение и эффективное использование материальных, трудовых и финансовых ресурсов для достижения общих и частных целей хозяйствующего субъекта.

Таким образом, планирование - это формирование стратегических задач и текущих целей фирмы, разработка ее политики, определение ожидаемых результатов и расчет предполагаемых технико - экономический показателей плана.

Существуют различные виды планов. По периоду составления прогнозов выделяют:

• 1. Перспективные или стратегические планы. Их разработка выявляет будущую потребность в новых видах какого-либо продукта, а также определяет стратегию реализации товаров на различных потребительских рынках в долгосрочном периоде (десять-пятнадцать лет).
• 2. Текущие планы. Эти прогнозы разрабатываются в разрезе отчетного года.
• 3. Планы оперативно-производственного вида. Эти прогнозные значения служат для более детального уточнения текущих показателей.

Стратегическое планирование представляет собой набор действий и решений, предпринятых руководством, которые ведут к разработке специфических стратегий, предназначенных для того, чтобы помочь организации достичь своих целей. Процесс стратегического планирования является инструментом, помогающим в принятии управленческих решений. Его задача - обеспечить нововведения и изменения в организации в достаточной степени.

Розничный товарооборот - это продажа товаров конечным потребителям. На этом процесс обращения товаров завершается, и они поступают в сферу потребления. Товарооборот предприятий массового питания относится к розничному товарообороту.

Под розничным товарооборотом понимается продажа потребительских товаров населению за наличный расчет независимо от каналов их реализации. Она может быть произведена:

Оптовый товарооборот (ОТ) - это продажа товаров ТП другим предприятиям, использующим эти товары для последующей реализации, либо для производственного потребления в качестве сырья и материалов, либо для материального обеспечения хозяйственных нужд.

К постановке вопроса. Стратегическое планирование коммерческой деятельности. Текущее планирование. Контроль за реализацией планов

К постановке вопроса

Планирование хозяйственной деятельности торгового пред­приятия должно способствовать эффективной реализации но­вой экономической ситуации. Развитие полноценного рынка и приватизация собственности резко активизируют процессы самоуправления предприятий, что коренным образом меняет суть планирования.

Отказ от традиционного планирования развития торговли как отрасли национальной экономики не означает свертыва­ния плановой работы на предприятиях, фирмах, корпорациях. Планирование является одним из трех основных элементов сис­темы управления предприятием, к которым относятся также организация управления и контроль.

По своей сути план хозяйственной деятельности предпри­ятия - это вид программы, предназначенной для планирова­ния по времени действий, направленных на достижение опре­деленных целей. В программе также должны быть изложены мероприятия, позволяющие начать подготовку к использова­нию будущих возможностей или к устранению будущих дис­пропорций. По образному выражению У.Стентона и Ч.Футрелла, "планирование - это изучение прошлого для решения в настоящем, что делать в будущем".*

* Stanton W.J., Futrell Ch. Fundamentals of marketing.Mc. Graw-Hill, inc., 1987. P. 44.

В связи с отсутствием необходимости строго выполнять ус­тановленные "сверху" плановые задания планирование можно представить как процесс последовательной корректировки пла­нов. Это значит, что решения, относящиеся к будущему, долж­ны соотноситься с постоянно обновляемой информацией о ре­зультатах хозяйственной деятельности и соответствующим об­разом корректироваться (рис. 4.1).

Рис. 4.1. Корректировка планов хозяйственной деятельности

Важной отличительной чертой и достоинством системы пла­нирования, ориентированной на функционирование в услови­ях рыночной неопределенности, является ее гибкость, т.е. спо­собность немедленно реагировать на:

возникающие отклонения от установившихся взаимоотно­шений с внешним окружением;

появление новых возможностей;

изменение ситуации внутри предприятия.

Иными словами, план - лишь инструмент контроля за по­этапным достижением поставленных целей. Руководитель пред­приятия может откорректировать план, если возникли благо­приятные условия для достижения целей другим, менее обре­менительным способом.

Концепция целевого управления обусловила содержание системы планов и целевой подход к организации планирова­ния. В общем виде принципиальная схема системы планиро­вания хозяйственной деятельности торговых предприятий и их объединений представлена на рис. 4.2.

Из рисунка следует, что составляющими системы стратеги­ческого планирования являются два взаимосвязанных вида пла­нирования: программно-целевое и текущее.

Рис. 4.2. Содержание плановой работы на торговых предприятиях

Стратегическое планирование коммерческой деятельности

Понятие

Стратегическое планирование является исходным пунктом плановой работы и имеет первостепенное значение для опре­деления содержания программ и планов деятельности пред­приятия. Этот вид планирования получил широкое распростра­нение в странах с развитой рыночной экономикой.

Существует немало дефиниций стратегического планирова­ния. Американские ученые Дж. Штейнер и Дж. Майнер пони­мают под этим процессом "определение долгосрочных целей и задач корпорации, принятие курса действии и распределение ресурсов, необходимых для достижения этих целей".* Сотруд­ники Института будущего (США) рассматривают стратегичес­кое планирование как "согласованное во времени множество решений, направленных на достижение специально выделен­ных целей".** В обзоре "Стратегическое планирование в фир­мах капиталистических стран" приводится такое определение: "Учет в текущих решениях возможных будущих перемен, оп­ределение направлений деятельности организаций и путей со­здания будущих поколений товаров и услуг, а также политики, обеспечивающей достижение стоящих перед организацией це­лей".*** А. Дюбрин, Р. Айреланд и Дж. Вильяме, авторы фунда­ментальной работы по управлению, называют стратегическим планированием "процесс распределения ресурсов для дости­жения фирмой текущих и перспективных целей и задач в усло­виях быстро меняющегося и конкурирующего делового окру­жения".**** Ф. Котлер понимает под стратегическим планирова­нием "управленческий процесс создания и поддержания стра­тегического соответствия между целями фирмы, ее потенци­альными возможностями и шансами в сфере маркетинга".*****

* Стратегическое планирование в промышленных предприятиях. - М., 1986.-С. 9.

** Там же. -С. 10.

*** Стратегическое планирование в фирмах капиталистических стран. - Киев, 1984. -С. 1.

**** DuBrin A.J., Ireland R.D., Williams J.C. Management and Organization. S.-W. Publishing Co., Ohio. 1989. P. 122.

***** Котлер Ф. Основы маркетинга. - М., 1990. - С. 577.

Несмотря на значительные расхождения в приведенных оп­ределениях, они имеют два общих центральных момента:

долговременная ориентация стратегического планирования;

наличие определенной цели (целей).

Основываясь на методологии программно-целевого плани­рования и принимая во внимание особенности экономических условий, создаваемых рыночными отношениями, мы будем по­нимать под стратегическим планированием определение страте­гической цели развития торгового предприятия на основе прогно­за его возможностей и изменений внешней среды, а также выра­ботку программы действий по достижению этой цели.

Задачи

Основными задачами стратегического планирования явля­ются:

Определение цели функционирования предприятия;

Анализ альтернативных стратегий ее достижения и выбор предпочтительных с точки зрения эффективности использова­ния имеющихся ресурсов и времени реализации;

Разработка блока целевых программ, направленных на до­стижение установленной цели;

Составление текущих планов как этапов движения к страте­гической цели в конкретных конъюнктурных условиях рынка.

Цель развития предприятия

Стратегическая цель развития торгового предприятия мо­жет носить качественный характер, но для практической рабо­ты очевидна необходимость ее последующего выражения в ко­личественно заданных целях, которые должны быть конкрет­ными, реалистичными и взаимосвязанными. Количественно за­данные цели служат критериями оценки эффективности рабо­ты предприятия и его усилий по достижению стратегической цели.

Реалистичность целей предполагает их обусловленность на­личием потенциальных ресурсов. Поэтому процесс определе­ния целей носит итеративный характер сближения поставлен­ных целей с потенциальными возможностями. В свою очередь сближение текущих возможностей с потенциальными осущест­вляется с помощью целевых программ.

При формулировании стратегической цели было бы оши­бочным предполагать, что целью предприятия в условиях ры­ночных отношений может являться лишь получение максималь­ного дохода. Конечно, этот показатель будет иметь преобла­дающее значение, но движение в заданном направлении на каж­дом этапе развития предприятия обусловлено временными це­лями: завоевание определенной доли локального рынка, со­здание благоприятного впечатления у населения о предпри­ятии, формирование постоянного контингента покупателей и др.

В течение многих лет работа всех звеньев от предприятий до отрасли в целом оценивалась на основе достижений в об­ласти увеличения объема товарооборота, т.е. мы имели дело, пользуясь терминологией маркетинга, с "концепцией сбыта". В настоящее время развитие экономики страны опирается на рыночные законы. Создаются условия, при которых реализо­вать цель деятельности предприятия, имея при этом стабиль­ный коммерческий успех, можно лишь посредством наиболее полного удовлетворения нужд и запросов потребителей.

Процесс планирования представлен на рис. 4.3.

Рис. 4.3. Процесс планирования

Исходным пунктом стратегического планирования является аналитическая работа. На этом этапе не только исследуются сложившиеся тенденции, но и разрабатываются прогнозы раз­вития основных факторов, определяющих результаты деятель­ности предприятия.

Общая оценка экономической ситуации производится на основании следующих показателей:

изменение реальных доходов населения;

темпы инфляции;

состояние потребительского рынка;

динамика и структура экспорта-импорта товаров;

конъюнктура рынка непродовольственных товаров;

конъюнктура рынка продовольственных товаров и др.

Кроме того, необходимо провести ряд специальных иссле­дований состояния и перспектив развития локального потре­бительского рынка, входящего в сферу интересов предприятия. Первостепенное значение имеет определение потенциальной емкости рынка, покупательских предпочтений, конкурентной среды.

Другой важный аспект анализа - оценка ресурсных воз­можностей, причем как поставщиков производственных ком­понентов (в первую очередь потребительских товаров), так и самого предприятия. Ресурсные возможности предприятия в основном определяются его финансовым состоянием, кадро­вым потенциалом и уровнем развития материально-техничес­кой базы.

В отдельных случаях существенную роль играют:

пространственные ресурсы (характер торговых залов, склад­ских и других производственных помещений, особенности тер­ритории вокруг предприятия, состояние коммуникаций и дру­гие возможности расширения);

ресурсы организационной системы управления (гибкость управляющей системы, скорость прохождения управленческих воздействий);

информационные ресурсы (наличие информации о постав­щиках, конкурентах, финансовых структурах, потенциальных покупателях, самом предприятии; возможности расширения информации, повышения ее достоверности).

Поскольку, как уже указывалось, к обязательным элемен­там рыночных отношений относится наличие конкуренции, при определении главной цели и выборе стратегии ее достижения следует учитывать влияние конкурентов на результаты деятель­ности предприятия. Это влияние может проявляться двояким образом:

с одной стороны, имеется возможность сотрудничества, на­пример в согласовании профиля предприятий, их направлен­ности на определенный сегмент рынка;

с другой стороны, нельзя не учитывать вероятность усиле­ния рыночных позиций конкурентов за счет улучшения уров­ня обслуживания покупателей, внедрения новых эффективных технологий продвижения товаров на рынок, получения более дешевых источников ресурсного обеспечения и др.

Заключительный этап анализа - изучение возможности по­вышения эффективности хозяйственной деятельности, т.е. улуч­шения соотношения между результатами и затратами: оценка производительности труда работников торговых залов, степе­ни использования торговых площадей, рациональности исполь­зования складских и служебных помещений, размеров издер­жек обращения по статьям расходов, доходности каждой ас­сортиментной позиции, эффективности материального стиму­лирования сотрудников.

Указанные направления анализа отражают общий подход к планированию хозяйственной деятельности торговых предпри­ятий в условиях переходного периода. Определить конкретное содержание аналитической работы для гипотетического пред­приятия так же невозможно, как найти два предприятия с иден­тичными условиями функционирования. Большую помощь в области как методологии, так и специальных исследований может оказать отдел маркетинга, наличие которого на крупных предприятиях является необходимым. Небольшие предприятия, решающие рассматриваемые вопросы, могут обратиться в спе­циализированные консалтинговые фирмы или принять в штат выпускников торговых факультетов высших учебных заведений.

Следующий этап стратегического планирования после ана­лиза целей и выбора стратегий их достижения - разработка целевых программ, содержащих мероприятия, позволяющие практически реализовать конкретную стратегию деятельности. Количество программ, одновременно осуществляемых на пред­приятии, как показывает опыт, не должно превышать 3-5.*

* Конкретное количество программ во многом определяется объемом хозяйственной деятельности предприятия, сложностью его управленчес­ких структур, возможностями привлечения необходимых ресурсов для выполнения программ, квалификацией кадров и степенью отождествле­ния их личных интересов с интересами предприятия.

Наиболее часто возникает необходимость в разработке про­грамм, связанных с повышением рентабельности, проведени­ем технического перевооружения, созданием автоматизирован­ной системы учета и управления, совершенствованием техно­логии обслуживания покупателей.

Процедуры создания целевых программ достаточно подроб­но рассмотрены в имеющейся литературе.* Несмотря на неко­торые различия в этих процедурах, общим для них являются: описание предприятия; количественная оценка ожидаемых ре­зультатов, необходимых ресурсов и на этой основе ранжирова­ние мероприятий; временная оценка выполнения мероприя­тий; состав исполнителей с указанием ответственных за кон­кретные участки работы; организация контроля.

* См., например: Целевые комплексные программы развития производ­ства. - Киев, 1986; Целевые комплексные программы: организационно-экономический механизм. - М.,1989.

Особое место среди целевых программ занимают так назы­ваемые ситуационные программы, наличие которых обуслов­лено неопределенностью экономических процессов при ста­новлении рыночных отношений. Такие программы разрабаты­ваются с учетом вероятности возникновения той или иной про­гнозируемой ситуации. Иными словами, следует иметь пакет программ, начало реализации которых является реакцией пред­приятия на существенные изменения внешней среды или ре­зультатов работы (снижение рентабельности предприятия ниже определенного уровня, повышение цен отдельными поставщи­ками выше установленного предела и др.). Создание ситуаци­онных программ, конечно, требует затрат, но своевременно при­нятое рациональное решение, а главное, его практическое осу­ществление - важный фактор успеха на рынке и надежная гарантия сохранения и укрепления экономических позиций.

Текущее планирование

Цель текущего планирования - установление краткосроч­ных целей торгового предприятия и тактики их достижения. Оно осуществляется посредством комплекса взаимосвязанных планов и служит для оперативного управления хозяйственной деятельностью предприятия, направленной на реализацию це­лей стратегического плана с учетом сложившихся перед нача­лом планового периода условий.

Текущие планы - инструмент гибкого непрерывного реа­гирования на возможное изменение параметров воздействия внешнего окружения, например спроса. Непрерывность пла­нирования обеспечивается ежеквартальным составлением пла­на на последующие 12 месяцев.

Основными разделами комплексного текущего плана явля­ются:

план товарооборота с указанием укрупненных групп ассор­тиментных позиций;

план товарного обеспечения;

план издержек обращения;

финансовый план.

На крупных предприятиях каждое подразделение нередко самостоятельно определяет параметры своей хозяйственной деятельности, если при этом не требуется никаких дополни­тельных ресурсов. Планы разрабатывают, руководствуясь це­лями развития предприятия. Воздействие со стороны управля­ющего органа может проявляться лишь, скажем, в установле­нии минимального уровня рентабельности. Исключение состав­ляют случаи, когда деятельность подразделения оказывает не­посредственное влияние на результаты работы других звеньев. Так, планы отдела закупок следует составлять с учетом заявок торговых отделов.

Планы хозяйственной деятельности разрабатываются по довольно широкому кругу показателей, среди которых опреде­ляют опорные, способствующие достижению цели предпри­ятия. Однако любому предприятию независимо от целей про­граммы необходимо планировать показатели, характеризующие эффективность хозяйственной деятельности.

К числу таких основных показателей относятся:

балансовая прибыль на рубль вложенных средств (сумма основных, оборотных фондов и фондов обращения);

балансовая прибыль на одного среднесписочного работника;

размер издержек обращения в процентах к валовому това­рообороту.

К показателям планирования второго уровня относятся:

объем товарооборота;

структура товарооборота в натуральных единицах измере­ния по основным для данного предприятия ассортиментным группам;

валовой доход;

структура издержек обращения;

объем товарооборота в расчете на одного работника торго­вой группы.

Показатели третьего уровня характеризуют реализацию под­программ по развитию материально-технической базы, совер­шенствованию обслуживания, формированию кадрового потен­циала и др. Например, мероприятия подпрограммы развития материально-технической базы отражают следующие показа­тели: размер торговой площади, количество единиц установ­ленного оборудования различных видов, число филиалов. Струк­тура и содержание показателей третьего уровня зависят от кон­кретных задач как текущих планов, так и целевых программ предприятия.

Подчеркнем, что речь идет о плановых показателях. Массив информации, необходимой для аналитической работы, по мень­шей мере на порядок больше.

Общий алгоритм текущего планирования включает в себя следующие этапы:

Анализ информации о выполнении бюджета за предыду­щий период (месяц, квартал, полугодие, год);

Подготовка первого варианта плана торговой организации (корпорации, предприятия) по опорным показателям;

Подготовка предварительных планов структурных подраз­делений;

Оценка планов подразделений с точки зрения их соответ­ствия плану организации, при необходимости увязка отдель­ных параметров и корректировка;

Составление окончательного плана и программ;

Подготовка финансовых бюджетов.

Контроль за реализацией планов

Процесс контроля - неотъемлемый инструмент реализации целевых программ и текущих планов. По образному замеча­нию Г.Кунца и С.О.Доннела, "планирование и контроль не­разделимы, это сиамские близнецы в управлении".* Контроль не следует рассматривать как изолированную, имеющую чет­кие границы функцию управления процессом планирования, поскольку он присущ всей управленческой деятельности.

* Кунц Г., Доннел С.О. Управление: системный и ситуационный анализ управленческих функций: Пер. с англ. Т. 1. - М., 1981. - С. 150.

Система контроля позволяет:

определять фактические результаты работы предприятия;

своевременно корректировать содержание мероприятий по выполнению плановых заданий;

выявлять слабые стороны коммерческой деятельности;

оценивать альтернативы развития;

устанавливать степень достижения целей.

Система контроля создается одновременно с разработкой программ и текущих планов и является их неотъемлемой частью.

Эффективная система контроля предполагает целевой ха­рактер ее организации. Поскольку в иерархии управления тор­говым предприятием можно выделить три уровня, имеющих достаточно четкие границы: оперативный, тактический и стра­тегический - постольку и в системе контроля следует разли­чать три аналогичных уровня. Организация системы контроля приведена на рис. 4.4.

Рис. 4.4. Организация контроля реализации целевых программ и текущих планов

Оперативный контроль должен быть ориентирован на оцен­ку соответствия плановым заданиям фактических результатов работы предприятия: объема и структуры товарооборота, со­стояния текущих товарных запасов, производительности тру­да, эффективности использования оборудования и др.

Тактический контроль, более высокий в структуре управле­ния, предполагает оценку отклонений в выполнении своих до­говорных обязательств, колебаний конъюнктуры регионально­го потребительского рынка, изменений в деятельности конкурентов, соответствия производительности труда работников по­казателям лучших предприятии подобного типа и профиля и др.

Высший уровень контроля - стратегический, предназна­ченный для сверки стратегических целей предприятия с воз­можностью и целесообразностью их достижения с учетом пред­видения будущего состояния внешней среды, понимаемого в широком смысле (внешнеполитический курс государства, его экономическая политика, демографическая обстановка, изме­нения в доходах и структуре расходов населения, народнохо­зяйственная и отраслевая конъюнктура, трансформация пси­хологии поведения потребителей и др.).

Применение системы контроля позволяет осуществлять оп­ределенные действия, направленные на устранение причин воз­никновения отклонений от намеченных программ и планов, и даже корректировать стратегические цели.