Мотивация труда персонала в организации. Мотивация и стимулирование труда персонала

Работа любого предприятия целиком и полностью зависит от трудовой деятельности его работников. При этом эффективность их работы можно и нужно повышать различными методами, основным из которых является мотивация персонала. В успешных компаниях вопросам разработки правильной и эффективной системы мотивации уделяется особое внимание со стороны руководителей и менеджеров по персоналу. Фирмы и руководители, которых волнуют потребности и успехи их сотрудников, как правило, и создают увлеченный и довольный трудовой коллектив.

За этими словами кроются знакомые каждому работодателю факты. Соискатели не спешат устраиваться работать в компании. Молодые сотрудники валяют дурака и относятся к делу спустя рукава. Менеджер по персоналу постоянно получает жалобы на подобранный им персонал. Часть опытных сотрудников постоянно бюллетенит, системный администратор часами может рассказывать бухгалтеру, почему он не будет выполнять его просьбы по упрощению работы в 1С, хотя начальник IT-отдела решает проблему за час. Соискатели, особенно не имеющие официального опыта работы, уходят после предложения проработать испытательный срок неофициально. Все эти неприятности и обыденности указывают на серьезные проблемы с мотивацией и представлениями о ней. Конечно, мы не обойдемся без основательной теории, но наш материал призван помочь вам решать такие проблемы на практике, не замыкаясь на умных словах учебников.
Здесь важно сразу же отметить, что лучшая мотивация работника — внутренняя, не требующая «добавок» от работодателя. Осознание того, что у работника исчезла мотивация или она недостаточна сама по себе, чрезвычайно угнетающий фактор. Поэтому первой задачей в любой мотивационной схеме, применяемой в организации, должно быть поддержание внутренней мотивации сотрудников, культивирование осознания компании как уникальной и перспективной, поддержание реального прогресса в работе и исключение условий, разрушающих и снижающих внутреннюю мотивацию работника.

Понятие мотивации персонала

Термин «мотивация» используется в различных сферах жизнедеятельности общества. Однако в основе каждого определения, так или иначе, лежат психологические особенности указанного процесса. В широком смысле, мотивация — это побуждения, вызывающие активность организма и определяющие ее направленность. В экономической сфере данный термин применяется как внешнее или внутреннее побуждение экономического субъекта к деятельности во имя достижения каких-либо целей, наличие интереса к такой деятельности и способы его инициирования, побуждения.
В узком смысле мотивация трудовой деятельности — это процесс удовлетворения работниками своих потребностей и ожиданий в ходе выполнения выбранной ими работы, осуществляемый в результате реализации их целей, согласованных с целями и задачами организации, и вместе с тем — комплекс мер, применяемых со стороны субъекта управления для повышения эффективности труда работников.
Таким образом, можно выделить следующие характерные черты мотивации персонала:
1. Побудительный характер деятельности;
2. Удовлетворение потребностей и ожиданий сотрудника;
3. Общие для работника и организации цели и задачи;
4. Желание и интерес сотрудника;
5. Комплексность мер на предприятии.
Сущность мотивации персонала заключается в том, чтобы обеспечить эффективное использование трудового потенциала работников для достижения целей организации, ориентируясь непосредственно на систему их потребностей. Полноценное изучение понятия мотивации персонала невозможно без исследования понятий «потребность» и «ожидание».
Потребность — это определенное состояние индивида, испытывающего дефицит значимых факторов жизнедеятельности. При этом данное состояние является внутренним психологическим или физиологическим ощущением недостаточности чего-либо. Именно наличие потребности вызывает побуждение к действию. В экономической и правовой литературе принято выделять первичные (заложенные генетически) и вторичные (вырабатываемые в процессе жизни) потребности. К первичным потребностям относятся, в основном, потребности физиологические (потребность в пище, питье, тепле), а ко вторичным — психологические потребности причастности, принадлежности к обществу или группе людей.
Ожидание — это субъективно оцениваемая вероятность получения результата в случае выбора данной поведенческой альтернативы. При этом ожидания формируются на основе прошлого опыта индивида и анализа, оценки текущей ситуации.
Также важно отметить, что труд каждого работника будет эффективным только при его желании, т.е. возможно влиять на того или иного сотрудника различными негативными методами, однако успешнее его работа будет только в том случае, если его обязанности станут его внутренними целями.
Процесс подбора правильной системы мотивации персонала — сложное и трудоемкое занятие, требующее специальных знаний и глубокого исследования потребностей сотрудников и условий труда. Начать разработку эффективной системы мотивации следует непосредственно с мониторинга рынка труда и изучения ожиданий соискателей. Рынок труда также продиктует нам размер рыночной заработной платы и рамки, в которых мы можем её варьировать. При этом важное значение имеет разносторонний анализ с различных сторон: беседы с сотрудниками в компании, проведение собеседований по вакансиям, изучение сайтов в сети Интернет компаний-конкурентов, проведение заказных исследований и т.д. Сделав обобщенные выводы по практике, работодателю обязательно следует обратиться к теориям мотивации, которых великое множество. Не стоит также недооценивать значение психологических теорий в данном вопросе. Изучение последних поможет избежать некоторых ошибок выбора неправильных способов мотивации посредством выявления закономерностей психологического поведения людей в определенных ситуациях. Ну и сопоставив анализ рынка труда и теоретического материала по вопросам мотивации персонала, необходимо проработать соответствующую кадровую политику предприятия.
Также важно обратить внимание на то, что система мотивации персонала компании должна быть распространена на всех без исключения сотрудников, т.е. она должна быть комплексной. Вероятно, что в некоторых сферах возможно применение усиленной мотивации, однако это не означает, что другие сотрудники не нуждаются в ней.
Помимо этого, обязательными являются регулярные изменения в системе мотивации персонала, так как трудовая деятельность компании динамична и постоянно развивается. Также не стоит забывать о влиянии изменений ситуаций в стране, в рыночных отношениях и др., что также оказывает влияние на потребности людей.
Таким образом, мотивация персонала — это их стимул к работе. Система мотивации персонала должна быть подобрана индивидуально для каждой компании с учетом потребностей и ожиданий ее сотрудников, и в этом случае она будет способствовать успешной трудовой деятельности организации в целом.
Чтобы поддержать силы читателя, в конце этого длинного абзаца мы сообщим ему, что хорошо мотивированный персонал работает лучше хорошо запуганного, требует меньший фонд заработной платы и оклады, а также спокойнее переносит перебои с выдачей заработной платы.

Теории мотивации

Развитие теорий мотивации началось с начала XX века. Традиционно, выделяют следующие группы теорий мотивации труда:
1. содержательные теории: основаны на исследовании внутренних побуждений (потребностей) человека к трудовой деятельности (Маслоу, Герцберг, Макклелланд и др.);
2. процессуальные теории: основаны на исследовании поведения людей с учетом их восприятия (Врум, Адамс, Портер и Лоулер и др.);
3. теории, основанные на отношении человека к труду (Макгрегор, Оучи и др.).
Рассмотрим каждую из них подробнее.
1. Содержательные теории мотивации труда.
Данные теории мотивации трудовой деятельности исследуют в первую очередь потребности работника. В различных теориях приводятся различные их распределения в иерархическом порядке, влиянии и соотношении между собой, однако общим для всех является тот факт, что именно потребности работника побуждают его к действиям.
Теория мотивации Абрахама Маслоу — это теория мотивации работников, согласно которой люди в своих мотивациях опираются на пять видов потребностей:
1. потребность в самовыражении: в реализации своих потенциальных возможностей и росте как личности;
2. потребность в уважении: в самоуважении, личных достижениях, компетентности, уважении со стороны окружающих, признании;
3. социальные потребности: в принадлежности к определенной социальной группе;
4. потребность в безопасности и уверенности в будущем: потребности в защите от физических и психологических опасностей со стороны окружающего мира и уверенность в том, что физиологические потребности будут удовлетворены в будущем;
5. физиологические потребности: потребности в еде, воде, убежище, отдыхе и сексуальные потребности.
Важно отметить, что данные потребности рассмотрены по убыванию уровня иерархии, и первые три пункта относятся к вторичным потребностям, а оставшиеся два пункта — к первичным.
Основной идеей теории А. Маслоу является то, что потребность высшего уровня становится мотиватором только после того, как будут удовлетворены потребности низшие в иерархии потребностей.
Двухфакторная теория мотивации Фредерика Герцберга — это теория мотивации труда сотрудников, согласно которой их потребности можно разделить на две категории:
1. гигиенические факторы — это внешние факторы, потребности, направленные на устранение негативных условий работы: достаточная заработная плата, нормальные условия труда, межличностные отношения с начальниками, коллегами и подчиненными и т.д.;
2. мотивирующие факторы — это внутренние факторы, потребности, определяющие удовлетворенность работой: признание и одобрение результатов работы, успех, продвижение по службе и т.д.
Важно отметить, что первую группу факторов относят к тем, которые удерживают сотрудника на работе, а вторая группа факторов непосредственно мотивирует к ней. Также интересным представляется введение в данной теории понятий «удовлетворенности» и «неудовлетворенности», которые не трактуются автором как противоположные. Так, анализ причин удовлетворенности и неудовлетворенности трудовой деятельностью требует рассмотрения двух различных групп факторов. При этом противоположными удовлетворенности или неудовлетворенности чувствами является лишь их отсутствие.
Таким образом, теория Ф. Герцберга тесно связана с иерархией потребностей А. Маслоу: гигиенические факторы соответствуют первичным и социальным потребностям. Они устраняют неудовлетворенность, но не приводят к удовлетворению. При этом гигиенические факторы не создают мотивации, а лишь мотивирующие факторы побуждают людей к деятельности. Следовательно, последние факторы соответствуют двум высшим уровням потребностей по теории А. Маслоу.
Теория мотивации Давида Макклелланда — это теория, в соответствии с которой мотивация труда обусловливается тремя потребностями высшего уровня:
1. потребность власти — потребность в навыках влияния и установления контроля за поступками других людей, в воздействии на ход событий;
2. потребность достижения успеха — потребность принимать на себя личную ответственность и добиваться успешного выполнения заданий;
3. потребность причастности (присоединения) — потребность в установлении и поддержании межличностных отношений.
Особую разработанность в данной теории получила именно потребность достижения успеха. Автор утверждал, что сила потребности в достижении зависит от трех факторов: ожидании успеха, ценности получаемых результатов (награды и поощрения), чувства личной ответственности за достижение.
Таким образом, данная теория также тесно связана с теорией потребностей А. Маслоу: потребность власти и потребность достижения успеха попадают куда-то между потребностями в уважении и самовыражении, а потребность причастности можно отнести к социальным потребностям в иерархии А. Маслоу.
2. Процессуальные теории мотивации труда.
Данные теории мотивации трудовой деятельности не оспаривают существования потребностей работника, однако главенствующую роль признают за поведением личности на основе ее восприятия и ожиданий, связанных с конкретной ситуацией, и возможных последствий выбранного типа поведения.
Теория ожиданий Виктора Врума — это теория, в соответствии с которой мотивационный эффект оказывают не сами потребности работников, а мыслительный процесс, в котором индивид оценивает реальность достижения поставленной цели и получения желаемого вознаграждения. Автор теории выделяет четыре основные составляющие, которые постоянно взаимодействуют между собой:
1. Ожидание определенного уровня выполнения работы в зависимости от усилий;
2. Ожидание результата в зависимости от уровня выполнения работы;
3. Инструментальность — понимание того, что выполнение работы и достижение требуемого результата является основным условием (инструментом) для получения вознаграждения;
4. Ценность — на мотивацию прямо влияет ценность или привлекательность для работника полученных результатов. В случае отсутствия интереса к результатам его мотивация находится на низком уровне.
Помимо этого, В. Врум ввел понятие валентности, под которым понимается предполагаемая степень относительного удовлетворения (или неудовлетворения) вследствие получения вознаграждения, т.е. насколько вознаграждение соответствует ожиданиям вознаграждаемого.
Таким образом, при анализе теории мотивации В. Врума прослеживается взаимосвязь трёх элементов:
— затраты — результаты;
— результаты — вознаграждение;
— валентность.
Т.е. мотивация работника зависит от его ожиданий, связанных с тем, что определенное поведение или определенные действия приведут к определенному результату.
Теория справедливости (равенства) Джона Стейси Адамса — это теория, основанная на мотивации работника с точки зрения его оценки ситуации и складывающегося у него в этой связи представления о справедливости отношений между ним и организацией. При этом в понятие справедливости входит также и сравнение работы сотрудников между собой, их вкладов в общее дело, размеров их вознаграждения и т.д. Важно также отметить, что такое сравнение следует проводить лишь между работниками со сходной должностью и трудовыми задачами. Так, автор теории, обращая внимание на четкую взаимосвязь усилий (вклада) работника и результата (вознаграждения) при сравнении с соответствующими характеристиками другого сотрудника, выделяет три варианта итоговой оценки:
1. недоплата;
2. справедливая оплата;
3. переплата.
Теория Дж. С. Адамса предполагает, что работники стремятся к установлению справедливых отношений с другими и стараются изменять те взаимоотношения, которые они расценивают как несправедливые. Также неравенство явно не способствует увеличению исполнительских результатов. Автор теории выделил шесть возможных реакций со стороны работника на состояние неравенства:
1. Человек сокращает индивидуальные затраты и работает менее интенсивно.
2. Индвид предпринимает попытку увеличить вознаграждение (идет к начальнику с просьбой поднять оплату).
3. Человек переоценивает свои способности в сторону уменьшения и начинает считать, что уровень его оплаты соответствует его способностям и труду. Происходит общее снижение самооценки работника.
4. Человек предпринимает попытку влиять на сравниваемых лиц или на организацию с целью заставить других работать более интенсивно или заставить организацию уменьшить вознаграждение сравниваемым лицам.
5. Человек может изменить для себя объект сравнения, решив, что сравниваемые лица находятся в особых условиях. Это могут быть особые личные связи и контакты этих людей, отличительные качества и способности сравниваемых лиц. Человек решает, что ему нечего с ними равняться, и выбирает более подходящий объект сравнения.
6. Человек пытается перейти в другой отдел или в другую организацию.
Модель Лаймана Портера и Эдварда Лоулера — это комплексная теория мотивации, включающая элементы теории ожиданий и теории справедливости. Авторы выделяют пять основных элементов, учет которых обязателен для трудовой мотивации:
1. затраченные усилия;
2. восприятие;
3. полученные результаты;
4. вознаграждение;
5. степень удовлетворения.
Модель Портера-Лоулера заключается в том, что достигнутые результаты зависят от приложенных сотрудником усилий, его способностей и характерных особенностей, а также осознания им своей роли. При этом уровень приложенных усилий будет определяться ценностью вознаграждения и степенью уверенности в том, что данный уровень усилий действительно повлечет за собой вполне определенный уровень вознаграждения. Важным моментом в указанной теории является то, что авторы устанавливают соотношение между вознаграждением и результатами, т.е. человек удовлетворяет свои потребности посредством вознаграждений за достигнутые результаты.
Таким образом, исходя из закономерностей, рассмотренных выше, данная теория позволяет сделать вывод о том, что результативный труд ведет к удовлетворению. Подобный вывод редко воспринимается на практике, так как большинство работников, занимающихся вопросами мотивации в той или иной организации, считают, что необходимо достичь удовлетворения сотрудников, которое и станет причиной улучшения результативности их деятельности. Л. Портер и Дж. С. Лоулер не только переставляют звенья в важной для понимания мотивационного процесса связи, но и показывают всю сложность и многогранность трудовой мотивации.
3. Теории, основанные на отношении человека к труду.
Теория «Х» и «Y» Дугласа Макгрегора — это теория, отличающаяся от всех рассмотренных выше тем, что она касается поведения руководителей организации, которым, несмотря на занимаемую ими должность, также свойственна мотивация.
В соответствии с данной теорией, главной поведенческой характеристикой руководителя организации является степень его контроля над подчиненными. В связи с этим можно говорить об автократическом (теория «Х») и демократическом (теория «Y») руководстве. В первом случае речь идет о руководителе, который централизует полномочия в управлении подчиненными и полностью навязывает им решения. Д. Макгрегор выделяет следующие предпосылки данного поведения:
— Человек по своей природе ленив, не любит работать и всячески избегает этого;
— У человека отсутствует честолюбие, он избегает ответственности, предпочитая, чтобы им руководили;
— Эффективный труд достигается только за счет принуждения и угрозы наказания;
— При демократическом руководстве подчиненные и руководитель принимают все решения сообща. При этом предпосылками такого руководства являются следующие моменты:
— Труд для человека — естественный процесс;
— В благоприятных условиях человек стремится к ответственности и самоконтролю;
— Он способен к творческим решениям, но реализует эти способности лишь частично. .
Теория «Z» Уильма Оучи — является продолжением теорий Д. Макгрегора. В соответствии с данной теорией главным мотиватором поведения работников выступает построенная по клановому принципу корпорация. У. Оучи были сформулированы основные правила управления предприятием, соблюдение которых должно привести организацию к успеху:
1. Долгосрочный наем кадров. Мотивами поведения людей являются как социальные, так и биологические потребности, поэтому человек хочет быть уверенным, что он сможет их удовлетворять не только в настоящий момент, но и в будущем.
2. Групповое принятие решений основано на том, что люди предпочитают работать в группе, а решения, принятые на основе группового взаимодействия, служат и повышению мотивации достижения цели, и повышению эффективности процесса принятия решения.
3. Индивидуальная ответственность за результаты труда.
4. Медленная оценка кадров и их умеренное продвижение, в организации должна быть ротация кадров, увязанная с самообразованием.
5. Неформальный контроль является предпочтительным, но его основой должны служить четкие методы и критерии.
6. Неспециализированная карьера. Продвижение по служебной лестнице сопровождается работой в различных подразделениях и на различных должностях, что дает возможность составить целостное представление об организации.
7. Всесторонняя забота о работниках. Так как человек является основой любой организации, то именно от каждого работника зависит успех всего дела.
Таким образом, проанализировав положения основных теорий мотивации трудовой деятельности персонала, можно сделать вывод: несмотря на то что сами теории появлялись в различные периоды времени, их актуальность не теряется. Важным моментом разработки эффективной системы мотивации каждого предприятия является подробное изучение данных теорий. В этой статье рассмотрены лишь некоторые из них, которые демонстрируют разнообразие взглядов на проблемы трудовой мотивации.

Практика применения мотивации персонала

Мотивация персонала является важнейшим инструментом повышения производительности труда, ведь без неё невозможно обеспечить рост конкурентоспособности компании. Исследовав понятие трудовой мотивации и изучив основные теории, необходимо перейти непосредственно к практике применения данных систем.
Важно отметить, что важным моментом для эффективности мотивационной системы того или иного предприятия является ее комплексность, которую необходимо достигать в процессе планирования, осуществления и управления мотивационными процессами. Однако еще одним элементом комплексности системы мотивации сотрудников организации является использование различных инструментов.
Существует множество различных подходов к классификации мотивационных инструментов, однако традиционно принято разделять их на материальные и нематериальные. Однако, в силу разнообразности современных инструментов мотивации, данная классификация является условной, так как некоторые инструменты невозможно четко отнести к той или иной группе.
Стоит отметить, что мотивация зависит непосредственно от сферы, в которой она применяется. Так, способы мотивирования сотрудников могут быть эффективны в одной компании и совершенно не действовать в другой. Система мотивации персонала обязана быть устроена определенным образом, должны соблюдаться все необходимые принципы с учетом специфики конкретной работы. Таким образом, обратим внимание на мотивацию в некоторых сферах, но для начала проведем градацию всех производственных процессов на две больших группы:
1. Требующие творческого подхода;
2. Рутинные.
На практике часто оказывается так, что методы мотивации, великолепно работающие во второй группе процессов, оказывают негативное влияние на работников, занятых творческим трудом. Под рутинными процессами следует понимать монотонные операции, снабженные массой правил и предписаний. Яркий пример — работа кадровика, юриста рядовой компании, сборщика на конвейерной линии, оператора в банке.
Во второй группе, к которой относятся все свободные профессии, наука, инжиниринг, программирование, журналистика и прочие сферы, в которых важно выходить за границы шаблона и ситуативного мышления.

IT сфера

В данной сфере характерной особенностью работников является сочетание интереса к своей деятельности и высокого уровня знаний. Важно отметить, что именно представители технических специальностей чаще всего способны отказаться от работы в случае отсутствия интереса к ней. Рассмотрим мотивационные инструменты, применяемые в данной сфере:
1. Материальная мотивация.
Денежная составляющая любой профессии всегда важна, так как человек устраивается на работу в первую очередь с целью получения материальной выгоды. Следует отметить, что высококвалифицированные сотрудники в IT сфере очень сильно ценятся и крупные компании предлагают высокие финансовые возможности с целью их заполучения. Однако постоянно использовать материальную мотивацию в виде повышения заработной платы, выдачи премий и компенсаций в IT сфере не логично, так как особого эффекта это не вызовет и сотруднику будет всегда мало данных мер. Идеальным случаем будет элементарное соответствие заработной платы рыночному уровню.
Прекрасным способом выстрелить в ногу собственному коллективу станет использование различных аттестаций, KPI (ключевых показателей эффективности), созданных по современным на 1990 год канонам, приводящих в итоге к дифференциации заработной платы в рамках одного коллектива. Как мы уже выяснили, любая система поощрений базируется на ожидании награды, как правило весьма четко очерченной. Это ожидание автоматически сужает поле для творчества и нахождения нестандартных решений, поскольку человек начинает заниматься аутотренингом: «Я работаю хорошо» и снижает производительность труда. По результатам оценки своего труда он, естественно, получает заниженный по сравнению с самооценкой бал. В итоге — депрессия, конфликты с коллегами или открытое недовольство методиками оценивания работы. Вписывание в KPI разного рода показателей, вроде числа рациональных предложений по коду в месяц или увеличения производительности программного кода на определенные показатели приводит к откровенному обману и манипулированию показателями. Если со времени советской плановой радиоэлектроники хорошо известно, что бонусы и премии за фиксированное число рацпредложений можно внести в плату при разработке её схемы и потом в течение всего жизненного цикла продукта выдавать запланированные изначально улучшения.
Если вы решаете платить бонусы, платите их иррегулярно и по возможности неожиданно для сотрудника. Бонус должен объективно отражать его общепризнанные успехи и исключительную компетенцию (упрощение работы над продуктом за счет умения мыслить стратегически, привычку приходить на выручку коллегам, самостоятельно продвигать свои идеи), либо распространяться на всю команду разработчиков и выплачивать за сдачу проекта или продукта. При этом бонусы, учитывая потребности рынка, должны быть значительными.
Верно построенная KPI должна помогать руководству компании ощущать реальную ситуацию в ней и эффективно ей управлять, но не распределять деньги среди коллектива. Иными словами, KPI помогут понять, что техническая поддержка продукта никуда не годится, а «новый, удобный, интуитивно понятный интерфейс» на практике не совсем понятен даже разработчику, и исправить эти оплошности стоит до того, как они превратятся в анекдоты.
Однако важным бонусом к материальной мотивации сотрудника в IT сфере станет предложение ему социального пакета в виде оплаты мобильной связи, полной или частичной оплаты питания, посещения спортивных клубов и др.
2. Нематериальная мотивация.
Этот вид мотивации имеет особое значение в рассматриваемой сфере в силу значимости интереса персонала к своей деятельности. В качестве нематериальной мотивации могут выступать самые различные факторы, однако при их выборе следует учитывать специфику работы сотрудников, на которых она направлена. Принципиально важно не нарушать сложившуюся атмосферу в командах, вводя какие-либо вымпелы «Ударник труда» или любые рейтинги. Первые убивают мотивацию всех, включая тех, кому они вручены, вторые отлично работают в некоммерческих проектах с индивидуализацией труда: это Википедия, администрирование игровых серверов, форумов, торрент-трекеров. Принцип рейтинговой мотивации в них решает проблему справедливого воздаяния по заслугам и времени пребывания в проекте для давних его участников и мотивирует новых на его развитие. В некоторых случаях, при рутинности операций, уместно использовать рейтинги, основанные на логировании работы сотрудников — раскритикованный как метод дифференциации заработной платы KPI. Тот, кто больше сделал полезных и эффективных действий, получает больший балл и место в топ-25 лучших администраторов. Формулу и набор показателей, по которым рассчитывается необходимость варьировать, дабы избежать читерства.
В обоих случаях неплохо работают иерархические структуры, наделяющие работников разного уровня грейды (разряды) разными правами на доступ к проекту, над которым они работают. Фактически — это мотивация карьерным ростом. В коммерческих проектах её подкрепляют растущей заработной платой, размером рабочего места, переводя работника из ячейки в помещении на 100 человек в офис с меньшей концентрацией людей, а затем выделяя собственный кабинет, в некоммерческих достаточно нескольких строк виртуальных регалий.
Информационные технологии развиваются очень быстро, и профессионалам в данной сфере сложно сохранять актуальными свои знания и навыки, удовлетворять потребность в профессиональном росте. Именно поэтому важное значение в системе мотивации таких сотрудников имеет постоянная возможность обучения и развития (повышение квалификации, дополнительное обучение, курсы иностранного языка и др.). Реализовывать этот принцип можно по-разному: централизованно отправлять работников на обучение сообразно представлениям руководства компании, позволять им самостоятельно определять, как и что они будут изучать, но компенсировать их затраты или выделять им свободное от прямых обязанностей время на самообразование и разработку всего чего угодно, использую предоставленные мощности.
Ещё одним характерным инструментом мотивации персонала в IT сфере является допустимость гибкого графика работы. Работники данной сферы много времени проводят за компьютером и их работа требует максимальной концентрации, в связи с чем установка жесткого рабочего графика может негативно сказаться на производительности. Здесь возможны разные степени свободы сотрудника, однако важно одно — он должен иметь возможность заниматься тем, что ему нравится. Здесь уместно привести опыт копании Google, в которой 20% рабочего времени сотрудника принадлежит ему самому и подчиняется одному правилу: работать над чем угодно кроме своих основных обязанностей. Время это оплачивается как обычно, по среднему заработку.
Вторым вариантом этого метода мотивации выступают дни или ночи свободного творчества. Сотрудники компании в отведенный период времени имеют право работать над любыми своими идеями и, при желании, анонсировать их перед коллегами. Как известно, лучше всего люди работают за идею, которую поддерживают или авторами которой они являются. В этом случае налицо только временное ограничение. Все идеи и продукты на следующий день попадают на совместное обсуждение, а те, что проходят «утреннюю проверку», попадают в дальнейшую разработку.
Это повышает его внутреннюю мотивацию и дает силы для основной работы, а компания получает сервисы, разработанные сотрудниками в ходе свободного творчества.

Сфера продаж

В данной сфере характерной особенностью является прямая зависимость прибыли от активности сотрудников компании. Во многих компаниях применяются системы градации (разрядов) в зависимости от должности. Данные системы представляют своеобразную карьерную лестницу в рамках одной должности. При этом для повышения по должности, как правило, необходимо достигнуть высокого грейда (разряда) в нынешней. Присвоение более высокого разряда является дополнительным стимулом для отработки навыков и улучшения знаний сотрудника. Правда требуется создать четкую и ясную систему правил, по которым присваиваются грейды. В большинстве компаний система градации влияет на бонусную часть зарплаты.
1. Материальная мотивация.
Заработная плата в сфере продаж состоит из оклада и бонусной части. Последняя, в свою очередь, является величиной переменной и напрямую зависит от активности и успехов работника. Работодатель устанавливает план продаж для работника и в соответствии с его выполнением оценивает успехи. Эффективным инструментом материальной мотивации сотрудников в указанной сфере является применение бонусов за перевыполнение плана.
Возможен также переход на комиссионную систему оплаты труда, когда работник получает процент от продаж и не получает оклада вообще.
Еще одной проблемой рассматриваемой отрасли является то, что сотрудники не всегда работают легально. В таком случае особой мотивацией станет «белая» заработная плата и наличие социального пакета.
С другой стороны, рост заработной платы сталкивается с эмоциональным выгоранием сотрудников, поскольку деятельность их в данной сфере достаточно однообразна. Человек, получив повышение или вообще сменив компанию, скоро понимает, что работа осталась прежней, только более высокооплачиваемой, и теряет работоспособность.
2. Нематериальная мотивация.
Инструментами нематериальной мотивации в сфере продаж также является обучение. Постоянное совершенствование навыков продаж является гарантом развития не только сотрудника, но и компании в целом. Здесь важно помнить о том, что улучшение навыков ведет к вырастанию из должности, на которой работает работник. В идеале, когда он после нескольких лет обучения и совершенствования навыков обретает способность работать автономно, без указаний начальства, ему необходимо уходить на повышение.
Чересчур квалифицированный специалист сохраняет в большинстве случаев хорошие или даже отличные показатели на обычных операциях, но теряет мотивацию к решению сложных задач. Человек уклоняется от их исполнения, хотя обладает необходимыми навыками, руководство включает негативную мотивацию и усугубляет ситуацию, в итоге человек уходит из компании. В случае, если его роль в компании критична, имеет смысл искать новые, альтернативные способы мотивации, опираясь на личные беседы с сотрудником, — например, интеграция его в команду, налаживание обратной связи с руководством, — во всех остальных случаях проще освободить занимаемое им место для менее опытных, но более мотивированных сотрудников.
В силу особенностей работы с клиентами у сотрудников в сфере продаж мотивационным инструментом является перевод на другое место работы с более благоприятными условиями. Оседлость по районам работы со временем негативно сказывается на продажах работника и реанимируется непосредственно со сменой территории.
Для сферы продаж характерно также регулярное проведение различных акций с целью повышения клиентской базы, укрепление позиции на рынке сбыта. В рамках данной деятельности мотивационным инструментом выступает дополнительное поощрение за выполнение специальных стратегических задач. При проведении определенного конкурса в коллективе или организации победители также получают признание собственного вклада, поскольку сфера продаж — область для индивидуалистов, а не командных игроков, и любой соревновательный фактор положительно влияет на их работоспособность.
Немаловажным фактором является то время, которое проводит продажник на работе. Это не установленные 40 часов, а 60, а то и 80 часов. Все это время он должен быть обеспечен условиями для комфортного нахождения на работе и возможностью ненадолго отключиться от своих прямых обязанностей. Корпоративный отдых, используемый на полную катушку, также способствует мотивированию персонала, уставшему от скучных корпоративов и мероприятий по тимбилдингу.

Сфера производства

В данной сфере характерной особенностью является трудоемкость процесса производства и наличие специальных знаний. В связи с внедрением информационных технологий во все сферы жизнедеятельности общества сфера производства также не является исключением. В настоящее время наблюдается переоснащение оборудования в различных сферах производства, что в свою очередь выявляет проблему переобучения сотрудников.
1. Материальная мотивация.
Заработная плата в сфере производства состоит из оклада и надбавки. Как правило, на предприятиях существуют планы выполнения работ и по их результатам применяются системы премирования.
Однако еще одной характерной особенностью сферы производства является различная стоимость выполнения работ. Так, работник производит одно количество продукции по одной цене, а в случае перевыполнения — цена продукции становится выше. Таким образом, материальные вознаграждения каждого сотрудника зависят от его активности выполнения поставленных планов в срок и дополнительного мотивирования его перевыполнения.
В февральском номере журнала мы обращались к вопросам выбора системы оплаты труда на предприятии. Большинство наших рекомендаций касалось именно производственной сферы. Вы наверняка помните способы мотивации работников на узких местах производства — зарплату, растущую в прогрессии, аккордную и бригадные системы оплаты труда, ориентированную на работу коллектива или успехи его отдельных членов.
На производстве, как на работе более-менее физической, особое внимание следует уделять социальному пакету. Во-первых, это традиционный для производственных предприятий плюс, слабый социальный пакет не будет способствовать подбору молодых кадров и удержанию опытных. Во-вторых, на введение и расширение социального пакета есть объективные основания — работники на ряде производств элементарно теряют здоровье от воздействия ряда производственных факторов. То есть поддержание их здоровья — долг работодателя.
В ходе оценки имеющейся на предприятии системы материальной мотивации следует подробнейше изучить соотношения оклада и премий на разных участках производства, в администрации предприятия и внести коррективы, направленные на стимулирование труда. В пример приведем одну из моделей, по которой административный персонал завода получает оклад в пять раз больший чем премия, поскольку нуждается в стабильной зарплате, а не её варьировании, отдел продаж же функционирует на обратном принципе — оклад составляет пятую часть годового дохода сотрудников, 4/5 они получают от объема продаж. Непосредственно на производстве соотношение оклада и премий может быть как равным, так и пропорциональным. В любом случае занижать оклад до размера менее половины годового дохода не имеет смысла.
2. Нематериальная мотивация.
Главным инструментом нематериальной мотивации в сфере производства является дополнительное поощрение за выполнение конкретных задач. Хорошо известная схема, при которой размер премии и соревновательный элемент прямо пропорциональны производительности труда, работает в большинстве случаев безотказно. Главной проблемой является эмоциональное выгорание, для устранения которого необходимо использовать традиционные схемы мотивации.
Вторым важным элементом нематериальной мотивации, как и в IT являются улучшения условий труда. Если в первом случае это реализовывалось в рамках OpenSpace и офисах нового поколения, то здесь необходимо создавать нормальные бытовые условия: вкусное и бесплатное питание в столовой, меняющееся по пожеланиям работников, комфортные душевые и гардеробные, комнаты отдыха, хорошая спецодежда, бесплатная мобильная связь.
Третий момент, неплохо работающий на производстве, — корпоративная культура. Укрепление коллектива, спорт, традиции и праздники. Дух братства и товарищества в цеху часто делает больше, чем продуманные бонусы и хорошие зарплаты.
Мотивация персонала — одна из самых актуальных тем в любое время. Рассмотрев теоретические и практические аспекты применения систем мотивации персонала, можно сделать вывод, что системы мотиваций постоянно развиваются и дополняются новыми способами. При этом не стоит забывать, что важнейшим условием эффективной работы данной системы является ее правильное составление для конкретного предприятия в зависимости от сферы, в которой оно функционирует.
В настоящее время в силу финансовой ситуации в стране основным инструментом мотивации трудовой деятельности являются ее материальные формы с учетом специфики сферы, в которой работает организация. При этом не стоит недооценивать нематериальные инструменты мотивации персонала, которые с каждым днем приобретают все большее значение.

Дистанционные работники

Это больная тема для всех, кто с ними сталкивался. Дистанционный работник подвержен срыву сроков исполнения условий договоров и риску неверно воспринять идеи руководства. Руководство находится в постоянном стрессе от того, что не может контролировать то, как работает сотрудник. Мы дадим некоторые методические и финансовые рекомендации.
1. Материальная мотивация.
Предлагаемая система проста и зависит от того, насколько стороны партнерства уверены в себе. Если сомнений в надежности и профессионализме не возникает, возможно использовать проектный метод, выраженный в том, что работнику ставится цель, запрашивается срок исполнения и это совместное и ответственное решение сторон закрепляется как условие получения заработной платы. В остальном работник предоставлен сам себе. Он сам решает — когда, как, где и с помощью чего выполнит работу в срок. По собственному опыту скажем, что писать материалы в февральский номер на веранде с видом на море в +26 куда приятнее, чем в офисе. Люди, осознанно выбравшие фриланс как основной способ заработка, с трудом сменят его на стандартные 5 рабочих + 2 выходных.
Если же существует необходимость постоянного контроля за работником, следует избежать соблазна окружить его отчетами или требовать быть на связи в определенное время. Час, потраченный на заполнение таблиц, лучше использовать в работе, а потребность сидеть у телефона или в Skype по 6 часов в день выдает крайне неуверенного в себе менеджера. Упростить все можно, использовав треугольник мотивации James R. Chapman. Сторонами треугольника являются ответственность за задачу, инструменты и знания и регулярная отчетность. Взаимоотношения между работником и работодателем строятся следующим образом:
— Ставится задача, отвечающая критериям целенаправленности (создать систему быстрого поиска по рубрикам журнала), измеримости (нужный материал должен отыскиваться в номере за минуту), достижимости, соответствия (решение должно быть интуитивно понятно и реализовываться стандартными средствами) и привязки по времени (предполагается две недели на разработку и внедрение в следующем номере);
— Она обсуждается с исполнителем, причем последний указывает свои соображения насчет задачи и времени её исполнения;
— Задача утверждается сторонами и начинается её исполнение;
— В ходе исполнения задачи работник должен иметь, помимо навыков и знаний, необходимых для решения задачи, доступ ко всем необходимым ресурсам, инструментам и людям, с которыми ему необходимо работать. Он должен иметь возможность согласовывать свои действия с дизайнером, верстальщиком, редактором журнала, тест-группой, быстро получать от них ответы, а все они должны иметь возможность следить за его работой и вносить свои предложения. Всегда должен быть канал для срочного оповещения менеджера проекта о проблемах с четкими правилами его использования.
— Работник по мере продвижения отчитывается работодателю об успехах и выполненных этапах. Отчеты не должны содержать массы информации. В большинстве случаев достаточно простого сообщения на электронной почте в 3-4 строки: «Подготовил три схемы поиска материалов по номеру. Две интегрировал в представленный для работы номер. Отправил тест-группе и дизайнеру. Жду ответа». Отчеты легко проверяются за счет общего доступа к материалам, над которыми работает дистанционный работник. Отчеты должны быть конкретными. Абстрактные или общие слова в отчете указывают на то, что работник занят чем-то помимо работы и это повод вернуть их и потребовать более детальных. Более того, ответы на отчеты менеджера чрезвычайно важны для всей команды. Они означают, что он держит руку на пульсе и не упускает нитей проекта. Увлеченный и внимательный руководитель сплачивает коллектив.
2. Нематериальная мотивация.
Заключается в поддержании интеграции дистанционного работника в коллектив. Отношения внутри группы, работающей дистанционно, должны быть тесными, прозрачными, доверительными. Это забота хорошего менеджера, реализующего её посредством периодических митингов и видеоконференций, поскольку многие вопросы проще решить в ходе голосового общения, а не переписки.
Важно четко понимать, зачем и ради чего работают люди в сформированной команде. Одному важны деньги, второй же горит желанием сделать мир лучше, третий рассчитывает получить штатное место и вырасти в менеджеры, четвертый работает потому что работает, пятый предпочитает решать новые задачи и не задерживается над однотипными проектами. В итоге образуются пять разных типов мотивации:
— Денежная,
— Внутренняя, которую следует подпитывать осознанием важности работы,
— Карьерная, в ходе которой работнику нужно ясно представлять его перспективы и условия для повышения,
— Негативная, строящаяся на доминировании руководителя над неамбициозным, немотивированным работником,
— Позитивная, при которой работник постоянно снабжается задачами, которые он с охотой решает.
Обобщая, следует указать на некоторые элементы, оказывающие решительное влияние на работников. Мы выделили их, изучив множество обсуждений разного рода специалистов, посвященных вопросам мотивации, и они тривиальны: это обратная связь с начальством и личное общение.
Обратная связь демонстрируется на простом примере, который мы позволили себе взять из материала «Проблемы мотивации: работа с «выгоревшими» сотрудниками» пользователя amikityuk:
В одном банке начали проект по внедрению нового функционала для кредитных карт в интернет-банке. Функционал является ноу-хау, прямых аналогов на рынке нет. Подписание спецификации серьезно задерживается — ответственный из отдела развития продукта должен принять ряд ключевых решений, но он постоянно уклоняется от этого, говоря, что ему нужно «сначала всё обсудить с коллегами». У других отделов таких проблем нет, там решения принимаются уполномоченными лицами быстро. Специалист весьма опытный — ему около 45 лет, из которых десять он работает в этом банке, сейчас он занимает должность менеджера по развитию карточного продукта.
«Выгорел» ли этот человек? Вполне возможно. Для того чтобы точно в этом убедиться, лучше всего лично поговорить с ним и с его начальством. Действовать стоит прямо, но тактично — описать факты («задержка сроков подписания спецификации») и своё видение решения проблемы («нужно быстрее принять решения по конкретным вопросам»). Ответы нужно внимательно выслушать, ни в коем случае не ввязываясь в споры. Наша цель — поставить диагноз, а не убедить человека в том, что он не прав.
В нашем примере оказалось, что этого специалиста всего месяц назад перевели в этот отдел с повышением — до того он пять лет занимал должность менеджера другого, менее сложного продукта в том же департаменте. К сожалению, руководство не смогло выделить более опытного специалиста для параллельного участия во встречах, поэтому нашему герою приходится по вечерам обсуждать детали проекта со своими коллегами, чтобы иметь возможность принимать правильные решения.
Второй момент иллюстрирует еще более простой пример: регулярное неформальное, личное общение в коллективе, участие в жизни персонала, изучение его проблем, поиск подходов вместо авторитарного стиля руководства подчеркивают значимость сотрудника для компании в его собственных глазах и отлично мотивирует. Среди журналистов бытует мнение, что если у редакции нет любимой пивной — это уже не редакция. Хорошей вам мотивации.

Ответы на какие вопросы Вы найдете в этой статье

• Как разработать систему мотивации персонала

При внедрении системы мотивации персонала Генеральному Директору не следует ограничиваться только позицией службы персонала – обязательно нужно учитывать потребности своих сотрудников. Благодаря лучшему пониманию своих работников эффективность системы мотивации персонала в организации окажется гораздо выше. В небольшой компании такие меры вполне приемлемы и просты, однако значительно усложняются в практике крупных предприятий – предстоит значительный объем работ. В работе таких компаний рекомендуется объединять разные методики стимулирования. Им мы и уделим особое внимание, чтобы подробнее понять – как разработать систему мотивации для персонала.

Разработка системы мотивации персонала по шагам

Шаг №1. Подготовка. Генеральному Директору нужно сообщить работникам о планах компании, рассмотреть конкретные мероприятия (в частности, во время общего собрания). Подобное совещание для всех сотрудников крупного предприятия оказывается довольно затруднительным, поэтому можно поручить директору по персоналу или PR-персоналу составить письмо от имени гендиректора – чтобы изложить положения предстоящих мероприятий в подробной и доступной форме.

Шаг №2. Изучение своего персонала. Отделу персонала необходимо провести отчет по категориям сотрудников. Данный документ позволит понимать общий портрет своего коллектива – понимая возрастные группы, образование, опыт, специализацию и др. В отчете нужно указать, какие отделы компании работают на поддержку ежедневной деятельности, какие – на результат.

Шаг №3. Анализ систем мотивации сотрудников из других компаний. Отдел кадров или маркетологи должны определить зарплаты и компенсационные пакеты в конкурирующих компаниях для своего персонала аналогичной группы. По данным анализа могут быть установлены стимулы, которые подойдут в работе вашей компании.

Шаг №4. Опрос сотрудников. На данном этапе предстоит проведение опроса сотрудников (можно основываться на анонимном анкетировании). Можно предложить расстановку приоритетов по разным видам стимулов. Для удобства возможна раздача разных анкет, в зависимости от отделов своей фирмы. Благодаря такой аналитике генеральный директор вместе с руководителем отдела кадров сможет определить подходящие стимулы для персонала.

Шаг №5. Информирование персонала. После опроса и перед внедрением своей системы мотивации нужно обязательно проинформировать сотрудников – рассказать о сроках введения новшеств, планируемых мерах. Поскольку у сотрудников в противном случае может возникать ощущение обмана.

Примеры систем мотивации персонала

Пример №1. Инна Самойлова, Аналитик группы компаний «Градиент Альфа» (Москва). Нам предстояла переориентация деятельности в связи с ростом одной из компаний. Требовалось освоение новых программных продуктов, с изменением обязанностей работников. Для снижения сопротивления со стороны персонала, было принято решение о премиальных фондах, расширении соцпакета. Но вовсе не уделяли внимание информированию сотрудников о стратегии компании, её целях работы.

У сотрудников не было главного для успеха – доверия Генерального Директора, не ощущалась последовательность в распоряжениях руководителя. Интерпретированы действия руководителя были в качестве «взятки», возникла отрицательная направленность «системы мотивации», что привело к уходу нескольких ценных специалистов.

Пример №2. Алексей Дмитриев, Директор по корпоративному развитию торговой сети Enter (Москва). Наша компания с января 2012 года ввела игровую программу «Олимпиада» для мотивации сотрудников. Предпринятые меры мотивации, включая и данную программу, позволили добиться вовлеченности работников на уровне 83%, превзойдя среднерыночные показатели на 10%. Совершенствование системы мотивации персонала позволило нашей компании удостоиться золотой награды в рамках международного конкурса IntranetInnovation Awards (см. Система мотивации персонала - ради достижения новых показателей ).

Система мотивации персонала - ради достижения новых показателей

Алексей Дмитриев, Директор по корпоративному развитию торговой сети Enter, Москва

Бизнес для своей успешной деятельности нуждается не просто в профессиональных сотрудниках, а в настоящей команде единомышленников. Для этого и была сформирована программа мотивации – с предоставлением баллов сотрудникам, которые фиксируются во внутренней соцсети нашей организации. 30 победителей (порядка 1.2% персонала) каждый квартал получают в качестве награды поездку на 3-5 дней.

Учитывая разные задачи сотрудников, проблематично объективно сравнивать результаты их работы. Поэтому для подразделений выделяются квоты, с учетом их численности. Для каждого подразделения вводится индивидуальный набор критериев получения баллов. Рассмотрим некоторые «олимпийские дисциплины» в рамках данной программы.

«Золотая лихорадка». Участниками данной игры выступают лишь фронт-подразделения, отделы розницы, доставки, склад и контактный центр. Помимо предоставления баллов сотрудникам, им выделяются также денежные премии. Проводится соревнование среди одинаковых подразделений из различных регионов (магазины против магазинов, бригады на складе, доставка с доставкой и пр.). Список критериев в данном соревновании зависит от целей компании на текущий момент. В частности, добиться роста продаж ювелирных украшений. Чтобы сотрудники не забывали о мероприятии и информации для достижения победы, рассылаем напоминания по e-mail, публикуем данные на досках объявлений и корпоративном сайте. Отдел корпоративного развития каждый месяц публикует рейтинг по достижению отчетных целей. Отличившимся подразделениям предоставляется финансовая премия на 72 тысяч рублей. Сам отдел уже будет распределять деньги между сотрудниками – для каждого из них начисляются по 100 баллов (другим подразделениям предоставляются только баллы, без денег – в зависимости от места в составленном рейтинге). Сразу премия выплачивается лишь для сотрудников службы доставки – равными частями в течение квартала. Благодаря подобной долгосрочной системе удается удерживать сотрудников из отделов с высоким уровнем текучести.

«Имаго». Даная программа нацелена на сбор идей сотрудников, направленных на улучшение бизнес-процессов и развитие компании. Система раньше основывалась на саморегулировании – потенциально интересная идея выносится на голосование сотрудников. С учетом их голосов и составлялся рейтинг идей – выставляя оценки на корпоративном портале.

Но год назад подход бы изменен – сделали ставку не на идеи, которые просто желают предложить сотрудники, а на проекты, позволяющие улучшить эффективность компании. Мы ждем не просто интересные и полезные идеи, а уже готовые к реализации предложения. Их мы собираем в соответствующем разделе портала тремя способами:

1. Сотрудники обеспечивают обратную связь в рамках бизнес-процессов (от операций на складе до подбора сотрудников), также публикуют свои отзывы и комментарии по проблемам, с которыми были выявлены ими в качестве клиентов нашей компании. За такую обратную связь эксперты (топ-менеджеры, главы соответствующего направления) выставляют сотрудникам баллы (количество баллов высчитывается по формуле: оценка полезности x 2).
2. Сотрудники описывают свой опыт решения типичных проблем в работе компании. Они также будут получать соответствующие баллы за эту информацию – схема начисления аналогична, выставляется оценка 1-5, которая умножается на два. Если же другой работник данный опыт переймет, размещая фотоотчет об этом, тоже будет удостоен баллов.
3. 1-2 раза в месяц в среднем руководители проводят конкурсы по решению актуальной проблемы. При информировании сотрудников нужно обязательно предупредить о дате приеме предложений (как правило, продолжительность конкурса составляет 2 недели). Можно ознакомиться с перечнем актуальных и недавно проведенных конкурсов на главной странице нашего раздела «Имаго» (на корпоративном сайте).

Мастерские. Данный проект у нас был введен еще до начала «Олимпиады». Однако начисленные здесь баллы входят в общий олимпийский зачет. Темы мастерских формулируются по запросам работников (с размещением пожеланий на корпоративном портале). В частности, сотрудники в прошлом году просили об организации мастер-класса по проведению сделок с арендой недвижимости. Организуются мастерские в нерабочее время в помещениях компании – для региональных отделений организуется интернет-трансляция. Проводящие и участвующие в таких мастерских также будут удостоены дополнительных баллов.

Признание. Ежемесячно руководители департаментов выбирают 1-2 сотрудников, которые проявили сверхрезультаты за прошедший период. Признание предполагает субъективную оценку. К примеру, для признания руководителя сотрудник решил по своей инициативе выполнить работу коллеги, который взял отпуск. Выбранным сотрудникам выдаем медали – допустим, «Номер один декабря в июне», «Лучший сотрудник июля» и пр. Вручаем медали в рамках торжественной церемонии в конференц-зале – под овации коллектива и знаменитую песню Queen «We are the champions». Помимо медали и признания, сотрудники получают также баллы для своего олимпийского зачета.

Благодарственное письмо семье. Направляем настоящее письмо по почте супругам либо родителям сотрудников, удостоившихся медали. Родителей такая награда просто впечатляет – рассказывают сами награжденные.

Пример №3. Владимир Каменецкий, Генеральный Директор и владелец группы компаний «СофтБаланс», (Санкт-Петербург). «Козырь» в системе мотивации персонала: работникам нужно предоставить свободу, а с остальным они справятся самостоятельно. Для эффективной мотивации сотрудников нужно предоставлять больше рабочей свободы, в том числе в вопросах выбора предпочтительных методов для решения своих задач, формирования удобного графика работы, определения состава своих проектных команд и др.

1. Минимум предписаний сверху. Но при этом повышенного внимания заслуживает формирование целей и определение зон ответственности. Рассмотрим на примере офис-менеджеров, у которых зона ответственности представлена ресепшеном, конференц-залом и переговорными. В их задачи входит создание уютной и комфортной обстановки для гостей, чтобы они были в отличном настроении. Как добиться такого эффекта – решают уже сами офис-менеджеры, определяются с подходящим оформлением, украшениями, покупкой аксессуаров, в зависимости от мероприятия. На самом деле любое оформление вполне доступно финансово – со многими задачами вовсе можно справиться самостоятельно. Офис-менеджеры сами составляют и рабочие инструкции. Для данной должности характерен высокий уровень текучести кадров – обычно девушки спустя 6-18 месяцев переходят на работу в другие подразделения. Перед переводом им нужно обучить свою смену, составить соответствующие инструкции. Аналогична ситуация и с другими специалистами – на их усмотрение передано многое. В том числе определяют, как писать программный код, как обслуживать клиентов и пр. Компания просто рекомендует следовать рекомендациям более опытных сотрудников.
2. Жесткими правилами должно быть неудобно пренебрегать. В нашей компании установлены жесткие правила, которые обусловлены нормами законодательства, здравого смысла либо регламентов поставщиков. Поэтому мы предпринимаем необходимые меры, чтобы нарушать подобные правила было крайне неудобно, невозможно или сразу заметно для руководства. Если говорить о примерах, то в сфере IT они будут достаточно сложными для понимания. Рассмотрим просто случай из жизни. Моя бабушка работала в типографии. Там для запуска мощного резака требовалось одновременное нажатие 2 кнопок. Однако из-за их расположения приходилось довольно широко разводить ноги. Благодаря этому принципу удалось исключить риск случайного попадания мастера под нож.
3. Свободный график работы. Для работников, деятельность которых напрямую не связана с обслуживанием клиентов, предложен свободный график работы. В нашей компании количество таких сотрудников – свыше половины. Главное условие – чтобы поддерживались своевременность и качество выполнения работ. Хотя, несмотря на свободный график, большинство выбирает стандартный распорядок – гораздо интереснее работать вместе с коллегами, чтобы обсудить новость, спросить совет, совместно покушать.
4. Самостоятельное принятие решений об использовании прибыли. Каждый отдел имеет фонд развития, который может инвестировать средства для посещения семинара, улучшения действующий IT-инфраструктуры, организации пикника и пр. Данный фонд обычно составляет треть чистой прибыли данного отдела в течение прежнего месяца (треть остается в общем фонде компании, треть предоставляется руководителю подразделения как премия). Хотя действуют определенные исключения. В распоряжении подразделений со стабильным доходом остается половина полученной чистой прибыли. Для перспективных, хотя пока нерентабельных подразделений – до 80% чистой прибыли. Новым отделам мы оставляем всю чистую прибыль для развития. При этом мы не вводим ограничения по срокам расходования данного фонда. При необходимости крупной покупки департамент может даже выйти в минус.
5. Демонстрация лучших результатов. В своей работе различными способами культивируем и стремимся поддерживать стремление работников обеспечивать высочайшее качество выполняемых работ. В нашей работе крайне важно, чтобы по результатам каждого нового проекта сотрудник в своей квалификации выходил на новый уровень. Прежде всего, стремимся, чтобы про такие примеры работы узнавало большее количество сотрудников. После достижения каждого отличного результата предусмотрена рассылка, а в конце месяца выходит дайджест. Также обязательна публичная похвала со стороны непосредственных руководителей.
6. Оценки коллег. В нашей компании все задания фиксируются в корпоративной информационной системы. Когда работник ставит галочку «Выполнено», автоматически отправляется уведомление заказчику – который должен поставить метку «Проверено». Также он сможет поставить оценку выполнения проекта по качеству, оперативности и эффективности – на выбор предлагаются веселый, нейтральный либо грустный смайлик. Может быть оставлен и подробный комментарий. Сотрудник получает такие отзывы по выполненным проектам – руководитель получает статистику. Учитывая субъективность такой оценки, на премию они влиять не будут, просто помогают работнику улучшать свой сервис.
7. Благодарность коллег. Каждый сотрудник в специальном разделе информационной системы может поблагодарить своего коллегу, работающего в другом отделении. Руководителю второго сотрудника приходит соответствующее уведомление, поэтому может быть утверждена премия из денег фонда подразделения.

Почему система мотивации персонала может не сработать

Первая причина – несоответствие зарплаты среднему уровню. На предприятии зарплата должна соответствовать средним показателям по региону либо отрасли по аналогичной должности. В ином случае высока вероятность текучки кадров и необходимости регулярно закрывать возникшие вакансии. Обязательно нужно помнить – формироваться схема оплаты труда должна специалистами компании, а не внешними консультантами. Такое условие является обязательным.

Чтобы оклад соответствовал ожиданиям сотрудников, HR-служба должна регулярно (не реже раза в год) организовывать мониторинг рынка труда. Компании обычно используют один из следующих методов:

1. Покупка результатов готовых исследований. Но следует понимать – нельзя просто доверять полученным данным. Выполняться обзоры рынков могут по различным выборкам. В том числе, данные по зарплатам лишь в российских либо только иностранных компаниях, или компаниях, заплативших средства за участие в обзоре, либо по предприятиям определенной отрасли. Поэтому перед использованием данных результатов сотрудники HR-службы должны провести свой дополнительный анализ.
2. Самостоятельное проведение мониторинга рынка труда. Довольно сложный вариант, поскольку в работе многих компаний используется серая зарплата. Мониторинг можно доверить HR-службе. В штате крупных либо средних компаний рекомендуем привлечение штата специалиста по льготам и компенсациям. В небольших компаниях сбор данных может производиться заместителем либо секретарем директора.

Вторая причина – премии не связаны с целями работы компании. В числе распространенных ошибок, которые могут нивелировать всю мотивацию персонала, отмечается премиальная схема, которая не привязана к результатам и задачам работы компании.

Прежде всего, при формировании премиальных схем, нужно определить цели для сотрудника – они должны быть связаны с целями предприятия. Могу рекомендовать следующую схему, как разработать систему мотивации персонала:

1. Советом директоров определяются цели деятельности компании в течение определенного периода – в частности, на полугодие.
2. Доведение целей до гендиректора, который передает эту информацию вице-президенту и так далее. Глобальная цель по мере дальнейшей передачи по иерархической лестнице должна разделяться на подцели по отделам и сотрудникам.
3. Когда установлены подцели, нужно задать период их достижения. Также стоит сформировать методику и критерии оценивания достижения цели (качества работы).

Следовательно, премиальная схема будет действовать, если обозначены временные сроки и установлена четкая схема оценки результатов. Сотрудникам будет известно, за что им предоставляются бонусы, как они сами смогут влиять на достижение целей – обеспечивается довольно мощный стимул в работе.

Говорит Генеральный Директор

Дмитрий Колокатов, Генеральный Директор ОАО «Агрика Продукты питания», Москва

Довольно часто в планы акционеров и Генеральных Директоров включаются завышенные финансовые данные – одна из самых распространенных ошибок. Руководители уверены, что сотрудники будут эффективнее работать в стремлении достичь указанных показателей. Но в итоге лишь возникает демотивация – сотрудникам становится понятна нереальность своих планов, поэтому нет резона тратить множество сил и времени для их выполнения.

Другая распространенная ошибка – в работе руководителей среднего и низшего звена, которые используют мотивацию на усмотрение руководителя. Сотрудник в таком случае не может объективно понимать, за что ему была предоставлена премия, и что нужно предпринять для её получения в будущем.

Также характерна проблема в виде пересекающихся поручений для подразделений либо отдельных менеджеров. Гендиректор полагает – частично совпадающие задачи позволят повысить здоровую конкуренцию. Но в действительности, возникает борьба менеджеров – либо стремятся выжить друг друга из компании, либо прекращают работать над проектом оба.

Третья причина – менеджеры не задействованы в создании схем мотивации. Пока менеджерам не станет понятным механизмом оценки результатов работы сотрудников, рассчитывать на эффективность премиальной мотивации не приходится. Поэтому службе персонала предстоит рассказать менеджерам о принципах оценивания труда сотрудников, какую пользу обеспечивает такая система мотивации персонала в организации. Разработка и внедрение оценочных и премиальных схем должны вестись службой персонала совместно с менеджерами – чтобы обе стороны понимали процесс и добивались эффективного результата.

Система мотивации персонала в компании - комплекс мероприятий, стимулирующих персонал не только к работе, но, прежде всего к активному желанию работать именно в этой организации, к получению высоких результатов в своей деятельности, к лояльности по отношению к руководству.

Формы мотивации персонала.

Наиболее эффективной считается такая система мотивации, при которой в соответствии с возможностями компании и потребностями сотрудников разработаны и реализуются разнообразные формы мотивации (рис. 3). Все факторы мотивации можно разделить на материальные (экономические) и нематериальные (внеэкономические) стимулы. Кроме системы материального стимулирования в компании должна быть разработана дополнительная система нематериальной мотивации сотрудников, ориентированная на удовлетворение их психологических, внеэкономических, но тоже очень важных и значимых потребностей.

Рис. 3. Формы мотивации персонала

Реализация принципа «кнута и пряника» отражается в разработке положительной мотивации, направленной на поощрение работников за высокие результаты, и отрицательной мотивации, состоящей из системы наказаний и санкций за низкие результаты и нарушения дисциплины.

Можно выделить внутренние факторы мотивации, учитывающие самооценку сотрудниками своих результатов, и внешние мотиваторы, связанные с оценкой степени успешности работы сотрудников руководством компании.

Обычно в компаниях разработана общекорпоративная система мотивации. Однако в последнее время все чаще говорят о необходимости индивидуального стимулирования ключевых сотрудников, а также группового (сегментированного) стимулирования отдельных групп работников. Поскольку у различных сотрудников - разные потребности и интересы, индивидуальная форма мотивации ценных сотрудников компании становится все более популярной.

Самомотивация руководства и сотрудников основана на выделении ими внутренних, значимых лично для них, стимулов к труду. Это могут быть интерес к работе, радость от профессии, удовольствие от творчества, признание своей деятельности нужной для общества.

Приоритеты системы мотивации на различных стадиях развития компании.

Прежде чем приступить к разработке системы мотивации, нужно проанализировать массу факторов. Одним из основных является стадия развития компании, так как приоритеты системы мотивации для каждой стадии различны.

Когда компания находится на стадии формирования, ее штат, как правило, минимизирован, ресурсы ограничены, так как все они вкладываются в развитие бизнеса, а цели организации еще не приобрели достаточной четкости.

Характерные черты компании на этом этапе: 1) целеустремленность; 2) способность рисковать; 3) наличие сотрудников, преданных делу; 4) высокая сплоченность и взаимодействие; 5) использование директивного метода руководства, требующего быстрого исполнения и тщательного контроля.

Продвижение к следующему этапу интенсивного роста требует стабильного обеспечений ресурсами. Полномасштабной системы мотивации в этот период в компаниях, как правило, еще не существует, хотя, возможно, уже присутствуют ее отдельные элементы. Необходимость в материальной мотивации на этой стадии минимальна, а социальная и корпоративная - ограничены ресурсами. Основными задачами системы мотивации на этой стадии являются формирование чувства сопричастности к общему делу и побуждение к разносторонней деятельности.

Характерными чертами следующей стадии - стадии интенсивного развития - являются: 1) неравномерный рост, который чередуется периодами бурной деятельности и затишья; 2) дальнейшее развитие инновационных процессов первого этапа; 3) формирование миссии, разработка стратегии компании; 4) часто еще неформальные коммуникации и структура компании; 5) внедрение и развитие процессов планирования, бюджетирования, прогнозирования; 6) приток новых сил; 7) высокая персональная ответственность сотрудников.

Материальная, социальная и корпоративная составляющие системы мотивации представлены на этой стадии широкой палитрой. Приоритетной является материальная мотивация.

Стадия стабилизации компании характеризуется: 1) стабильной структурой; 2) наличием всевозможных правил и регламентов; 3) четкими бизнес-процессами и процедурами; 4) увеличением выпуска продуктов/услуг; 5) процессы принятия решений становятся более консервативными; 6) уход какого-либо сотрудника не критичен для компании.

Штатная численность сотрудников на этой стадии становится оптимальной. Несмотря на общую благодушную картину, именно эта стадия является для многих компаний переломным моментом. Именно на ней проявляются организационные слабости, недостатки, скрытые угрозы. И если в этот период компании не удается выйти на новый, более высокий цикл развития, то ее неминуемо ждет стадия спада и в худшем случае - краха. На стадии стабилизации происходит переоценка всех мотивационных систем. Затраты оптимизируются за счет появления дифференцированных программ мотивации для различных сотрудников.

Следующая стадия развития компании - стадия спада, старения - характеризуется: 1) замедлением темпов роста; 2) появлением громоздкой системы контроля; 3) бюрократизацией процессов; 4) закрытостью для новых идей; 5) снижением мотивации сотрудников; 6) потерями в организационной эффективности.

Как следствие - упадок спроса на продукцию, конфликты, сокращение персонала, кризисное состояние.

Стадия спада часто сопровождается уходом наиболее профессиональной части персонала. Поэтому основной задачей системы мотивации на этом этапе становится удержание лидеров, профессионалов, лояльных сотрудников, способных переломить ход событий.

Материальная мотивация.

Целью материальной мотивации является стимулирование работников - поощрение их денежными выплатами по результатам трудовой деятельности.

Основные виды материальной мотивации:

1. Заработная плата - совокупность вознаграждений в денежной или/и натуральной форме, полученных работником в зависимости от количества, качества затраченного им труда и результатов деятельности всего предприятия.

Несмотря на то, что заработная плата - доминирующий фактор вознаграждения за труд, ее мотивирующее значение можно либо повысить, либо понизить. Для того, чтобы заработная плата стала реальным мотиватором, необходимо учитывать следующие условия:

• - если она непосредственно связана с результатами деятельности;
• - если работник придает ей решающее значение;
• - если работник считает, что в оценке его труда и труда сотрудника, выполняющего такую же работу, присутствует принцип справедливости;
• - если она соответствует объективным характеристикам работника (образованию, квалификации, должности, общему стажу и опыту работы в данной организации).

Если перечисленные выше условия не выполняются, мотивирующее значение заработной платы снижается, и результаты труда работника становятся ниже при одинаковой заработной плате.

Применяя фактор заработной платы в практике мотивации персонала, нужно учитывать, что в России сохраняется высокое значение зарплаты. Считается, что примерно для 70% работников заработная плата имеет первостепенное значение.

Необходимо разрабатывать три ее компонента:

• - стабильную часть зарплаты работникам определенной категории за выполнение данного труда и данных должностных обязанностей (оклад);
• - ежегодно меняющуюся часть зарплаты за выслугу лет, опыт и стаж, содержание социального пакета (доплаты и надбавки);
• - ежемесячно варьируемую часть зарплаты за конкретные результаты (премиальные).

Основная трудность в применении фактора заработной платы в практике мотивации персонала заключается в том, что обычно ему придается слишком большое значение, а другие факторы мотивации недооцениваются. В любом случае, необходимо иметь информацию о том, какое значение заработная плата имеет для конкретного работника.

2. Участие работников в прибылях и партнерство.

Существуют три варианта участия работников в прибылях:

• - только участие в прибылях. Работники получают долю чистой прибыли. Сначала обычно выплачиваются дивиденды в размере пяти или более процентов на капитал привилегированных акций. Затем в соответствии с заранее согласованным планом остатки прибыли распределяются между работниками и владельцами обыкновенных акций. Условие получения работником права на участие в прибылях во многих компаниях - стаж работы в компании 12 месяцев, причем по мере его увеличения некоторые компании допускают повышение доли прибыли. Нередко общая распределяемая сумма прибыли делится пропорционально заработной плате каждого работника. За нарушение работником трудового режима в отдельных компаниях предусматривается уменьшение причитающейся ему доли прибыли;
• - участие в прибылях посредством владения акциями. В некоторых компаниях участие в прибылях сочетается с владением акциями. Работники получают как свою долю в прибылях, так и дивиденды по акциям, которыми они владеют. При этом наиболее распространены схемы участия в прибылях, предусматривающие ежегодное получение работниками акций компании вместо доли в прибылях;
• - участие в прибылях в сочетании с какой-либо формой партнерства. При этом система партнерства предполагает, что работники принимают определенное участие в управлении предприятием, на котором они работают. Формы такого участия в управлении могут быть разными, в частности: 1) консультации между администрацией и работниками в рамках совета предприятия; 2) присутствие работников на общих собраниях и участие в голосовании как держателей акций; 3) избрание представителей работников в советы директоров.
• 3. Бонус.

Бонус выплачивается по результатам деятельности работника раз в квартал, полугодие или в год и составляет от 20 до 150% годовой заработной платы.

Результаты деятельности компании, определяющие величину вознаграждения сотрудника в рамках бонусного плана, отражаются в показателях деятельности, закрепленных за ним. В основе бонусных планов могут лежать, например, показатели чистой прибыли, нормы рентабельности, выручка, объем выпуска.

4. Опционные программы.

Системой, поощряющей деятельность, ориентированную на долгосрочное развитие компании, командную работу является опционные программы.

Опцион на выкуп акций предоставляет работнику право на выкуп акций компании по фиксированной цене в течение определенного периода в будущем. Обычно период предложения опционной программы составляет 10 лет (в российских компаниях он, как правило, короче). То есть сотрудник получает право выкупать акции компании через несколько лет по текущей цене.

Дополнительные льготы.

С точки зрения мотивации, основная цель введения дополнительных льгот - обеспечение чувства безопасности и заботы о сотрудниках со стороны компании.

Дополнительные льготы (сверх льгот, определяемых государством в трудовом законодательстве) рассматриваются как вознаграждения, не связанные с количеством и качеством труда, вознаграждения, которые получают сотрудники за факт работы в данной организации или на данном предприятии.

К дополнительным льготам относятся:

• - медицинская страховка на сотрудников и членов семей;
• - оплата дополнительных отпусков;
• - оплата питания;
• - предоставление кредитов, ссуд сотрудникам;
• - компенсация транспортных расходов;
• - скидки на товары/услуги компании;
• - компенсация расходов на мобильную связь или предоставление корпоративного номера;
• - предоставление служебного транспорта;
• - страхование жизни от несчастных случаев сотрудников и членов их семей;
• - оплата обучения сотрудников (второе высшее образование, обучение иностранным языкам).

Система дополнительных льгот должна быть приемлема для компании и привлекательна для сотрудников.

Нематериальная мотивация.

Дополнительные льготы часто объединяются или пересекаются с нематериальной мотивацией, которая имеет иную цель стимулирования работников - создание у них чувства причастности, признания заслуг сотрудников, их вовлеченности в жизнь компании, поощрение за высокие результаты. Нематериальная мотивация не относится к формам прямого материального вознаграждения.

Основные виды нематериальной мотивации:

1. Team building, или тренинги командообразования.

Их основной целью является сплочение людей, приобретение ими навыков конструктивного общения, помощь в построении взаимодействия, формирование позитивной атмосферы в коллективе. Дополнительной задачей данного тренинга может быть и выработка навыков работы.

2. Карьерный рост и ответственность.

Для большинства сотрудников, достигших в своем деле мастерства, карьерный рост, самостоятельность в принятии решений, ответственность и постоянное развитие - немалые ценности. При организации работы этих людей необходимо активно использовать делегирование полномочий, участие в проектных группах. Для творческих личностей, стремящихся к достижению высоких результатов, нет лучшего стимула, чем ответственность за конкретные проекты и радость от достигнутого успеха.

3. Конференции, общие сборы, корпоративные праздники.

Такие мероприятия позволяют собрать вместе всех членов коллектива, совместить выполнение рабочих и информационных задач с отдыхом и празднованием торжественных событий. В каждой компании планируются и проводятся такие мероприятия по-разному, в зависимости от бюджета и традиций.

• 4. Информационные источники:
  • - Печатные издания. Компания может выпускать собственную газету или журнал от одного раза в месяц до одного раза в год в зависимости от размера издания и потребностей компании. Современные технические возможности печати позволяют сделать это своими силами, без обращения в типографию и без дополнительных затрат. Новости компании, поздравления сотрудников с достижениями, приветствие новичков и тех, кто получил повышение, - все это производит впечатление на людей.
  • -Внутренний корпоративный сайт. Это вариант сайта, который доступен только сотрудникам компании. Постоянное общее информационное поле - прекрасная возможность для объединения людей. Такой сайт может содержать список сотрудников по отделам с перечислением вопросов, с которыми к ним можно обращаться, фотографии людей, дни рождения, а также последние новости, документы, в которых содержатся общие правила, принятые в компании, фотографии с корпоративных мероприятий.
• 5. Конференц-звонки.

Это очень важный вид мотивационных мероприятий при дистанционном менеджменте, когда люди находятся в разных городах или даже странах. Современные средства связи легко позволяют организовать конференц-звонки, в некоторых компаниях даже обеспечивается видеосвязь. Главное в мероприятии - то, что каждый член коллектива чувствует свою принадлежность команде, причем не раз в год на корпоративном мероприятии, а постоянно.

6. Награды.

Это инструмент мотивации, который эффективен в отношении большинства людей. Но он должен варьироваться в зависимости от уровня профессионализма сотрудника.

7. Конкурсы.

Если награды присуждаются по итогам работы за период времени или по достижении сотрудником определенных ступеней карьеры, то конкурсы могут быть бессрочными и однократными. Участие в состязании, а тем более победа в нем стимулирует сотрудника к достижению именно тех результатов в работе, которые необходимы компании.

8. Поздравления сотрудников с достижениями.

Этот инструмент мотивации подразумевает не награждение и не победу в конкурсе, а отдельные поздравления членов коллектива с достижениями в работе, возможно, незначительными в масштабе всей организации, но значимыми с точки зрения развития потенциала каждого сотрудника. Поводом для поздравления могут быть: удачно завершенный проект, важное инновационное предложение, работа в выходные в период бизнес-планирования. Все эти и многие другие достижения или показатели высокого уровня лояльности к компании заслуживают дополнительного положительного подкрепления, в результате чего сотрудник будет мотивирован на дальнейшие успехи. Такое поздравление может быть в форме устной похвалы, лучше в присутствии других людей, в виде электронного письма (хорошо, если об этом будет знать не только его получатель), в виде небольшого поощрения.

9. Поздравление с личными и гражданскими праздниками, подарки.

В большинстве случаев небольшие подарки от компании по случаю дня рождения, свадьбы, рождения ребенка, а также в некоторые из общих праздников (Новый год, 8 марта, 23 февраля) производят сильное впечатление на сотрудников, потому что демонстрируют им внимательное отношение не только как к хорошим работникам, но и как к личностям. Причем совершенно не обязательно это делать по каждому поводу, можно выбрать лишь некоторые праздники. В любом случае такое внимание к сотрудникам со стороны компании достаточно высоко ценится и является значимым стимулом.

10. Построение коммуникаций.

Для ключевых сотрудников, как правило, важно быть в курсе дел всей организации и жить не слухами, а фактами. Хорошо простроенная система коммуникаций внутри компании, своевременное оповещение о нововведениях, проектах, стратегических планах оказывают самое благотворное влияние на их мотивацию.

11. Обратная связь.

Это особенно актуально в отношении ключевых сотрудников, которые видят свой немалый вклад в бизнес компании, хотят его увеличить и довольно болезненно воспринимают отсутствие обратной связи с руководителем. Поэтому следует обратить внимание на то, насколько регулярно и конструктивно руководитель обсуждает с сотрудником его деятельность, дает рекомендации по исправлению ошибок. Если подчиненный отлично справляется с работой, это также стоит отметить и обязательно упомянуть о том, как успехи отразятся на его продвижении внутри компании, увеличении дохода, социальных льготах.

• 12. Выполнение новой, масштабной, нестандартной задачи. Это и вызов профессиональным амбициям, и возможность самореализации.
• 13. Создание комфортных условий труда на рабочем месте.
• 14. Положительный имидж компании на рынке труда.

Психологический механизм нематериальной мотивации лучше всего работает, когда сотрудник ощущает недостаток социального признания в жизни.

На людей самодостаточных нематериальная мотивация действует в меньшей степени. Она эффективна непродолжительное время, все ее проявления воспринимаются со знаком «плюс» в начале работы в данной компании, а затем ее значимость постепенно «затухает». Специалист такой категории работает «за интерес». Иными словами, сотруднику важнее любых наград сам процесс, и в этом случае грамоты вряд ли изменят его отношение к делу.

Использование любой дополнительной возможности способствует мотивации отдельных сотрудников и коллектива в целом. Руководителям необходимо выбрать для своей организации то, что подходит именно для нее с точки зрения ценностей, корпоративной культуры и традиций, а также если эти методы укладываются в рамки бюджета.

Роль и значение мотивации персонала предприятия. Основные методы стимулирования персонала: материальные (надбавки, доплаты) и нематериальные. Типичные ошибки при создании системы мотивации. Выбор рациональных форм и систем оплаты труда персонала.

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Подобные документы

Роль, значение и методы мотивации и стимулирования персонала. Проблемы стимулирования высокопроизводительного труда на предприятии. Разработка системы управления деловой карьерой как фактор стимулирования персонала. Применение новых форм оплаты труда.

дипломная работа , добавлен 16.12.2013


Подходы к рассмотрению понятия мотивации. Факторы, влияющие на мотивацию персонала предприятия. Анализ динамики и структуры трудовых ресурсов предприятия, системы мотивации и стимулирования персонала. Необходимость совершенствования форм оплаты труда.

дипломная работа , добавлен 21.12.2014


Базовые понятия, виды мотивации и мотивов. Системы мотивации персонала и их методы. Анализ системы материальной и нематериальной мотивации на примере предприятия ОАО "Российские железные дороги". Специфика стимулирования персонала в условиях кризиса.

курсовая работа , добавлен 20.01.2014


Методы оценки эффективности системы мотивации персонала. Общая характеристика исследуемого предприятия ОАО "МТС". Комплексный анализ системы мотивации сотрудников в организации. Разработка мероприятий по совершенствованию стимулирования персонала.

курсовая работа , добавлен 16.04.2014


Значение мотивации персонала. Теоретические основы и методы стимулирования персонала. Управление мотивацией персонала в организации (на примере магазина "Золотое яблоко"). Разработка системы материальной мотивации как фактора стимулирования персонала.

дипломная работа , добавлен 09.06.2011


Понятие мотивации и стимулирования персонала. Характеристика и взаимосвязь основных теорий мотивации. Анализ трудовых ресурсов предприятия и оценка эффективности их использования. Пути и методы совершенствования стимулирования персонала организации.

дипломная работа , добавлен 30.09.2011


Мотивация персонала в организации. Внутренние стимулы, побуждающие к работе сотрудников. Современная практика построения систем мотивации персонала в организации. Система стимулирования в ОАО "31 ГПИСС". Построение модели системы мотивации персонала.

дипломная работа , добавлен 10.07.2013


Значение, сущность и содержание системы мотивации в современных условиях. Основные методы стимулирования персонала. Экономическая и социальная эффективность мотивации. Разработка и обоснование критериев оценки работы персонала в бюджетной организации.

дипломная работа , добавлен 27.05.2013