Понятие и функции организационных подсистем. Основные подсистемы предприятия

Организационная система состоит из нескольких ПОДСИСТЕМ. В качестве таких подсистем выступают подразделения организации, которые и выполняют свои специфические функции в целях обеспечения нормальной жизнедеятельности организации в целом.

ОРГ. ПОДСИСТЕМЫ выполняют следующие 5 основных функций:

1) пограничных участков/зон

2) производства

3) вспомогательных служб

4) адаптации

5) управления.

Рассмотрим их.

1) Пограничные участки/зоны

Пограничные подсистемы занимаются вопросами взаимодействия «ввода» и «вывода» ресурсов. Другими словами, они несут ответственность за осуществление ОБМЕНА с окружающей средой. На стадии «ввода» им для этого необходимо приобрести нужные материалы и сырье. На стадии «вывода» они занимаются созданием спроса и маркетингом. Таким образом, пограничные подразделения//зоны напрямую связаны с внешней средой организации.

2) Производство

Эти подсистемы отвечают за производство готовой продукции. Здесь собственно и начинается ПРОЦЕСС ТРАНСФОРМАЦИИ. Такие подсистемы могут быть представлены производственным отделом, студенческими классами/группами в вузе и т. д.

3) Вспомогательные службы

Такие подсистемы несут ответственность за то, чтобы процесс производства шел гладко, без сбоев, и обеспечивают содержание всей организации на должном уровне. Вспомогательные службы включают в себя уборку помещений, покраску, ремонт оборудования и его профилактическое обслуживание. Кроме того, вспомогательные подсистемы способствуют также удовлетворению потребностей персонала, занимаясь вопросами социально-психологического климата в организации, оплаты труды и техникой безопасности рабочих мест.

4) Адаптация

Эти подсистемы отвечают за реализацию изменений в организации. Адаптивные подсистемы постоянно следят за внешней средой, улавливая любые возникающие в ней проблемы, а также возможности; и – изменения в технике и технологии. Они ответственны за внедрение инноваций, а также помогают организации в осуществлении перемен, адаптируя ее к новым условиям.

5) Управление

Менеджмент представляет собой еще одну четко обозначенную организационную подсистему, которая отвечает за координацию деятельности всех других орг. подсистем и направляет их к единой орг. цели. Таким образом управление обеспечивает движение к единой цели, стратегию и политику на уровне организации в целом. Кроме того, данная подсистема отвечает за обеспечение развития орг. структуры и постановку задач перед каждой ее подсистемой.

В поступательно развивающихся организациях все 5 подсистем взаимосвязаны и часто работают «вперехлест» (т. е. их деятельность пересекается, образуя общие участки функционирования). Подразделения зачастую исполняют многочисленные функции (роли). Так, маркетинг является «пограничной» зоной и в то же самое время обеспечивает понимание возникающих проблем и/или открывающихся возможностей для введения инноваций. Менеджеры направляют, а также координируют деятельность всей системы в целом, и в то же самое время они также связаны с деятельностью вспомогательных служб, «пограничных зон», орг. адаптацией. Таким образом люди и ресурсы каждой подсистемы могут выполнять разнообразные организационные функции.

Система менеджмента организации состоит из комплекса взаимосвязанных подсистем, которые можно оценить конкретными показателями, а также определить их влияние на общую эффективность всей системы. Это позволяет оценивать комплексно систему менеджмента организации и строить ее гибко и эффективно.

Система менеджмента современного предприятия, как правило, состоит из следующих подсистем (рис. 1.3).

Рассмотрим основные характеристики отдельных подсистем организации.

Управленческая подсистема

Система управления - это совокупность управленческих органов, подразделений и исполнителей, которые выполняют закрепленные за ними функции и решают поставленные перед ними задачи, а также совокупность методов, с помощью которых осуществляется управленческое воздействие .

Рис. 1.3 -

Основными структурными элементами системы управления есть две подсистемы (рис. 1.4): управляющая (субъект управления) и управляемая (объект управления). Управляющая подсистема представлена: высшим органом управления, исполнительным органом управления и контролирующим органом. Управляемая подсистема - это все виды ресурсов: человеческие, финансовые, материальные и информационные.

Основными подходами исследования управленческой подсистемы является функциональный и структурный анализ. Первый предусматривает изучение динамики системы, определение ее входов, процессов (функций) и выходов (главных целей системы). Структурный анализ освещает объекты системы, взаимоотношения между ними, их содержание и процедуры реализации взаимоотношений.

Рис. 1.4 -

Для изучения организаций как разновидности искусственных систем и процессов управления в дополнение к названным применяется подход, который направлен на исследование процессов принятия решений. Целью последнего является выявление способности процессов управления к интеграции и адаптации, механизма взаимодействия функций, их подчиненности, приобретает особую ценность при исследовании программно-целевых методов управления.

Для оценки совершенства управленческой подсистемы, как правило, пользуются понятием эффективности ее работы. Большинство авторов предлагают определять эффективность управленческой деятельности соотношением поставленных целей и фактического уровня их достижения. Одним из главных показателей качества работы системы управления может быть принято соотношение результатов организации и расходов, которые обеспечили их получения.

Основные характеристики и направления оценки эффективности управленческой подсистемы приведены в таблице 1.2.

Таблица 1.2 - Основные характеристики и направления оценки управленческой подсистемы системы менеджмента организации

Направление оценки	Характеристика
Затраченные ресурсы	Это объем материальных затрат и рабочей силы, отделенных от системы (общества) и задействованных для обеспечения функционирования управленческой подсистемы. Если материальные затраты с позиции системы должны быть минимизированы, то человеческие ресурсы должны быть минимизированы только в численном аспекте
Результативность системы управления	Это степень ускорения (или замедления) достижение целей социальной системы высшего уровня. Результативность выражается через конкретный конечный результат (результаты). Окончательный результат - это отклонение от того, что должно быть получено, то есть разница между моделью будущего состояния и тем, что получено фактически. Так что результат управления может быть положительным, нулевым (если факт совпадает с прогнозом) и отрицательным
Чувствительность	Способность фиксировать наличие отклонений от запланированного курса на достижение целей системы. В социально-экономических системах за чувствительность можно считать степень осознания субъектами управления информации о реакции объектов управления на принимаемые управленческие решения. Оптимумом чувствительности имеет значение, близкое к максимальному, но не максимальное, поскольку в этом случае система будет реагировать на фоновые или стохастические отклонения, потребует неоправданных расходов ресурсов
Диагностичнисть	Способность распознать (идентифицировать) характер (вектор) отклонения его значения и направление. Это способность руководителей организации адекватно интерпретировать сигналы о фактическом состоянии определенного фрагмента общей системы, сравнить его с желаемым (модельным) состоянием и дать количественную или качественную оценку значению отклонения в развитии путем сопоставления прогнозируемого и имеющегося состояния системы или ее отдельного объекта
Временной интервал	Разница во времени между моментом поступления сигнала об отклонении и моментом выдачи импульса коррекции. Импульс коррекции является элементарным продуктом на выходе подсистемы. Это окончательное решение уполномоченного лица по применению тех или иных рычагов в ответ на сигналы об отклонении от цели
Адекватность решения	Характеризует направление и достаточность силы импульса коррекции. Адекватность решения зависит от процедуры его подготовки и, конечно, от субъективных факторов (личных качеств, квалификации, причастных к его подготовке и принятия людей - должностных лиц, консультантов, экспертов, аналитиков и т.д.). Критерием правильности направления является скорость минимизации обнаруженного отклонения, а критерием достаточности - минимальный объем затраченных ресурсов
Стабильность	Определяется организационной структурой, уровнем менеджмента, а также уровнем технического, финансового и кадрового обеспечения. Оптимальным является максимальное значение стабильности
Лабильность	Способность приспосабливаться к изменениям в подсистеме и окружающей среде в штатном режиме функционирования системы. Лабильность является интегральным понятием, которое раскрывается через множество элементарных способностей управленческой подсистемы, среди которых возможность: чувствовать изменения в системе и среде (чувствительность) адекватно оценивать эти изменения (диагностичнисть) корректировать модель будущего состояния; вносить изменения по согласованной модели в программу своей деятельности, функции и структуру подсистемы. Главным условием обеспечения необходимой степени лабильности выступает способность подсистемы к самоорганизации, самосовершенствования и самообучения
Живучесть	Способность обеспечивать выполнение функций подсистемы в экстремальных условиях (внештатных ситуациях), которые угрожают существованию системы. Живучесть управленческой подсистемы обеспечивается совершенством систем коммуникации (как в техническом, так и в организационном аспектах), прогнозированием негативных явлений и принятием превентивных мер по их предотвращению, разработкой сценариев действий в чрезвычайных ситуациях, наличием резервных ресурсов, а также уровнем подготовки, самоотверженностью, профессионализмом управленцев, которые принимают решения
Организация подсистемы управления	Это целостная внутренняя картина ее функционирования, отражает постоянные взаимоотношения объектов подсистемы между собой, взаимосвязь и взаимодействие которых обеспечивает выполнение возложенных на подсистему управленческих функций

Названные характеристики присущи любой подсистеме управления в целом. Однако сама подсистема представляет собой сложную конструкцию со своими собственными объектами, каждый из которых может быть оценено по значению вышеприведенных характеристик.

Эти характеристики являются величинами, которыми измеряются определенные свойства системы управления, то есть ее параметрами. Обеспечение соблюдения оптимальных значений этих характеристик-параметров реализуется организацией подсистемы управления. Таким образом, организация выступает главным интегрирующим фактором управленческого процесса, который призван обеспечивать сбалансированность и оптимальное значение параметров системы управления, что является необходимым условием качественного выполнения функций и от чего, в конечном итоге, зависит эффективность ее работы.

Организация как социальная система. Организационные подсистемы.

Для понимания ОРГАНИЗАЦИИ В ЦЕЛОМ ее следует рассматривать как СИСТЕМУ. Системой называется совокупность взаимодействующих между собой элементов, которая требует поступления ресурсов из окружающей среды, которые она трансформирует, а затем выпускает продукцию, потребляемую за ее пределами (т. е. во внешней среде). Потребность во вводе ресурсов и в реализации готовой продукции отражают зависимость от среды. Взаимодействие элементов означает, что организационные подразделения и трудовые ресурсы взаимозависимы и должны функционировать совместно.

Теория организации рассматривает организацию как социальную систему, созданную с определенной целью. Однако это плохо подходит к организациям естественного происхождения. Последние никто целенаправленно не создавал и они не всегда ведут себя целенаправленно. Основным свойством, объединяющим все организации, является целостность, наличие системы.

Признаки системы:

Множество элементов;

Единство главной цели для своих элементов;

Наличие связей между ними;

Целостность и единство элементов;

Наличие структуры;

Иерархичность;

Относительная самостоятельность;

Четко выраженное управление.

Система может быть очень большой. В таком случае она включает четко выраженные подсистемы. Подсистема - это набор элементов, представляющих автономную внутри системы область.

Свойства систем:

Система стремиться сохранять свою структуру (это свойство основано на объективном законе организации - законе самосохранения);

Система имеет потребность в управлении.

В системе формируется сложна зависимость от свойств входящих в нее элементов и подсистем (система может обладать свойствами, не присущими его элементам, и может не иметь свойств своих элементов). Например, при коллективной работе у людей может возникнуть идея, которая бы не пришла в голову при индивидуальной работе. Коллектив, созданный Макаренко из беспризорных детей, не воспринял воровства, беспорядка, свойственных почти всем его членам.

Организационная система состоит из нескольких подсистем. В качестве таких подсистем выступают подразделения организации, которые и выполняют свои специфические функции в целях обеспечения нормальной жизнедеятельности организации в целом.

Орг. подсистемы выполняют следующие 5 основных функций:

Пограничных участков/зон

Производства

Вспомогательных служб

Адаптации

Управления.

Пограничные участки/зоны

Пограничные подсистемы занимаются вопросами взаимодействия «ввода» и «вывода» ресурсов. Другими словами, они несут ответственность за осуществление обмена с окружающей средой. На стадии «ввода» им для этого необходимо приобрести нужные материалы и сырье. На стадии «вывода» они занимаются созданием спроса и маркетингом. Таким образом, пограничные подразделения//зоны напрямую связаны с внешней средой организации.

Организация как система. Таблица 1.1 Орга­ низаци­ онная система Управлен­ ческая концепция Подсистема Описание подсистемы Организация как субъект

Таблица 1.1

Орга­ низаци­ онная система Управлен­ ческая концепция Подсистема Описание подсистемы Организация как субъект рыночных отношений (как открытая система) Маркетинговая кон­цепция: восприятие и управление исходя из внешних критериев Восприятия внеш­ней (рыночной) ин­формации Проведение рыночных исследо­ваний Обработки рыночной информации Анализ маркетинговой инфор­мации; формирование направ­лений развития «Ответного» реаги­рования Мероприятия на рынке; формиро­вание отношения потребителей; регулирование конкуренции Организация как закрытая система Концепция стратегического видения Миссии и целей ор­ганизации Формирование миссии органи­зации; формирование целей организации Стратегии развития Формирование стратегии раз­вития Содержательная си­стема организации(статический уро­вень) Определение морфологии орга­низации; определение функци­ональной закрепленности (ана­лиз реализуемых в рамках организации функций); опреде­ление их соответствия или несоответствия; определение ор­ганизационной культуры Функциональная си­ стема подразделении (реализуемые в рам­ ках отдельного подраз­деления функции) Определение целей подразделе­ния; функции подразделения; организационная культура под­разделения; оценка ценности подразделения для организа­ции; адаптивность к целям организации Развития, роста ор­ганизации (дина­мический уровень) Определение критериев разви­тия; определение показателей роста

закрытую систему , т. е. имеющую закрепленную организацион­но-нормативную структуру, но существующую внутри открытой.

Открытая система. Организация как субъект рыночных отноше­ний рассматривается в рамках маркетинговой концепции, означаю­щей управление организацией исходя из внешних критериев рынка - факторов макро- и микросреды, рыночной конъюнктуры. Макросре­да определяется факторами экономического, технического, социаль­ного, правового, политического и т. п. характера; тогда как микросре­да - поведением потребителей, действиями конкурентов, политикой поставщиков и посредников. Складывающееся на данный момент со­отношение между предложением и спросом, конкретные условия хо­зяйственной деятельности предприятия формируют конъюнктуру рынка.

Управление исходя из «внешних» критериев предполагает созда­ние в организации следующих подсистем:

Восприятия внешней (рыночной) информации; главная функ­ция этой подсистемы - организация проведения рыночных исслсдо- ваний;

Обработки полученной информации, анализирующей результа­

ты рыночных исследований и формирование конкретных выводов, необходимых для стратегического планирования развития организации;

Ответного реагирования, включающую мероприятия на рынке, направленные на формирование положительного отношения к самой организации, и ее конечным продуктам, услугам, а также мероприя­тия, регулирующие конкуренцию, т. е. создающие конкурентное пре­имущество.

Постоянное поддержание такой системы, ориентированной на внешние условия, создает возможность «нормального» выживания субъекта предпринимательской деятельности в рынке. Разумеется, все вышесказанное касается только организации с серьезным внут­ренним потенциалом. Для воссоздания полной картины организации необходимо ее рассмотрение как закрытой системы.

Закрытая система предполагает разграничение организации на внутренние взаимозависимые и взаимодополняемые системы, фор­мирующие в конечном итоге ее (организации) содержание.

При рассмотрении организации как открытой системы речь шла о маркетинговой концепции управления, т. е. маркетинг выступал главным инструментом, поддерживающим ее существование. При рассмотрении организации как закрытой системы таким главным ин­струментом становится стратегия. Стратегическое мастерство руководителей - важнейшее условие для существования организации как закрытой системы. Управление такой системой предполагает формирование системных компонентов. Это:

Подсистема, в рамках которой взаимоувязаны такие элементы организации, как миссия, цели и стратегия. Эта подсистема носит ха­рактер надстройки;

Содержательная (статическая) подсистема организации. Такая подсистема описывается морфологией (структура «пустых мест» или организационная структура, состоящая из отделов и конкре тных должностей) и функциональной закрепленностью (функциональная структура, характеризующая все выполняемые в рамках организации функции). Большое значение имеет соответствие (или несоответст­вие) функционального и морфологического содержания. Их несоот­ветствие приводит к различным формам организационных патологий. Важнейший показатель содержательной системы - организацион­ная культура, как описывающая ценности организации;

Подсистема развития организации, формирующая, оцениваю­щая, оптимизирующая критерии развития и роста. Развитие органи­зации во многом зависит от факторов внешней среды и результатов функционирования организации как открытой системы.

В табл. 1.1 содержится краткий конспект основных положений системного подхода.

Особое место в деятельности организации занимает разработка стратегии (стратегическое планирование). Это одна из основных функций управления - процесс определения целей организации и путей их достижения (рис. 1.3).

Миссия организации Оценка стратегии Реализация стратегии Выбор стратегии Цели стратегии Анализ стратегических альтернатив Управленческое обследование сильных и слабых сторон Оценка и анализ внешней среды

Рис. 1.3. Процесс стратегического планирования

Стратегическое планирование формирует основу всех управлен­ческих решений. Функции организации, мотивации и контроля менеджмента ориентированы на разработку и реализацию стратегичес­ких планов.

Разработка и реализация стратегии - важнейшая функция руко­водителей высшего звена управления организации. В рамках страте­гического планирования решаются следующие вопросы управления организацией:

Разработка общефирменной стратегии;

Подготовка стратегических решений в отдельных хозяйствен­ных областях;

Анализ конкурентной среды;

Определение основных целей организации;

Управление стратегически важными факторами деятельности на рынке;

Формирование маркетинговой стратегии на рынке отдельных товаров;

Изучение жизненного цикла продукции на рынке;

Управление портфелем заказов;

Выявление стратегических перспектив финансирования капита­ловложений;

Формирование кадровой политики организации;

Формулирование общей концепции развития предприятия;

Анализ перспектив в этой области;

Исследование структуры затрат.

Стратегическое планирование определяет характер стратегическо­го управления. Реализация стратегических планов, стратегический контроль и выявление возникающих проблем относятся к сфере опе­ративного управления организацией (рис. 1.4).

Важный фактор стратегического планирования - стратегия, раз­работанная руководителями высшего звена управления, должна быть поддержана руководителями среднего звена и всеми работника­ми. Последние должны четко представлять свою роль в деятельнос­ти фирмы и достижении ею долговременных и краткосрочных целей. Для этого они должны бы ть соо тветствующим образом проинформи­рованы. Без ясной формулировки целей нет возможности объеди­нить усилия всех работников для их достижения.

Важный аспект управления организацией - изучение и анализ внешней среды и внутренних проблем организации, что позволяет ответить на конкретные вопросы:

Где в настоящее время находится предприятие?

Где, по мнению высшего руководства, оно должно находиться в будущем?

Что должны сделать менеджеры, чтобы организация из того по­ложения, в котором она находится сейчас, перешла в рыночную по­зицию, па которой ее хотело бы видеть руководство?

Диагноз внутренних проблем определяется в рамках управленче­ского обследования, представляющего собой оценку функциональ­ных зон организации для выявления ее сильных и слабых сторон.

Стратегический план План развития фирмы (предприятия) План диверсификации План приобретения прав владения и план слияний План разработок и исследований Планирование фундаментальных исследований План исследования и разработок новых видов продукции Планирование маркетинга Финансовый план сферы исследований и разработок Административно-управленческий план сферы исследований и разработок Оперативный план Административно-упранленческий план План реализации отдельных проектов Производственный план Планреализации Финансовый план

Рис. 1.4. Внутрифирменное планирование

В рамках такого обследования обычно рассматриваются: маркетинг, финансы, операции (производство), человеческие ресурсы (персо­нал), и образ организации.

Важно тщательно проанализировать следующие условия работы организации:

Циклы деловой активности;

Изменения конъюнктуры рынка;

Наличие рабочей силы;

Источники материальных и финансовых ресурсов;

Взаимодействие с государственными и другими предприятиями отрасли;

Основные конкуренты организации и другие факторы (рис. 1.5).

Для качественного и полного понимания внутриорганизациониых процессов, детерминирующих ее внешний образ, необходимо выделить ее существенно важные элементы (рис. 1.6).

Для изучения деятельности фирм наибольшее значение имеет анализ организационно-управленческой и экономико-технологичес­кой структур фирм на основе соответствующих моделей.

Структура Организационно-управленческая схема организации, иерархическое устройство Управление Закрепленный порядок взаимодействия членов организации Финансы Средства организации и (или) способы их получения Технология Существующие в организации порядок и основные способы деятельности Цель Миссия организации и соотнесенные во времени стратегические, оперативные и тактические задачи Персонал Люди, являющиеся членами организации, с их знаниями, умениями, навыками

Рис. 1.5. Основные элементы организации

Анализ исходной позиции

ФАКТОРЫ УСПЕХА ПРОГНОЗЫ ОЖИДАНИЯ СВЯЗАННЫХ ГРУПП ожидания изменений; ограничения; интересы; препятствия клиентура; кадры; руководство предприятия; собственники; государственная власть; финансисты; компаньоны ВОЗМОЖНОСТИ РИСК область деятельности; рынки; конкуренты; социальные факторы; политические факторы СИЛЬНЫЕ СТОРОНЫ СЛАБЫЕ СТОРОНЫ в производстве; на рынке; в экономике; в управлении; в ресурсах; выводы · реагирование на прогнозы · реагирование на ожидания связанных групп · использование возможностей · предотвращение опасностей · укрепление сильных сторон и их использованиеусиление слабых Результат · Стратегические планы · Оперативные планы

Рис. 1.6. Анализ исходной позиции в работе организации

Источник: Уткин Э. Л. Управление фирмой. М.: АКАЛИС, 1996. С. 513.

Взгляд на организацию сквозь призму циклов развития позволя­ет точнее идентифицировать ее основные ценностные установки и ориентации, конкретизировать задачи, стоящие перед организаци­ей, особенности управленческих подходов и кадрового обеспечения.

Ниже рассмотрены атрибуты современной организации:

Видение - это картина представления будущего, которого хочет достигнуть организация; вероисповедание, выражающее чувства со­трудников; формулируется так, как будто бы оно уже началось (ут­верждающая формулировка). Видение для организации должно быть единственным и неповторимым.

Миссия показывает, для чего существует организация; в чем со­стоит ее задача в рамках общества; какую роль выполняет организа­ция своей деятельностью. Миссия детализирует статус предприятия, обеспечивает основное направление и ориентиры для определения целей, стратегических подходов на различных организационных уровнях. Формулировка миссии предприятия содержит:

Главную задачу предприятия с точки зрения его основных ус­луг или изделий, его важнейших рынков и преимущественных техно­логий;

Характеристику по отношению к фирме среды, которая опре­деляет основные принципы деятельности предприятия на рынке.

Культуру и психологический климат организации.

Правильный выбор миссии имеет колоссальное значение. Орга­низация - открытая система, способная выжить на рынке, если толь­ко окажется способной удовлетворять какую-то потребность внеш­ней среды.

Например, миссия корпор ации IBM:

Быть членом промышленного сообщества;

В изобилии изготавливать и продавать качественное электрон­но-вычислительное оборудование.

Образцовая модель организации (философия организации). В по­нятии «образцовая модель» заключается представление о ценностях, позициях и способах поведения, которые отличают эту организацию от других. Представления о ценностях могут быть заимствованы у других организаций. Они затрагивают скорее рациональный уро­вень, но могут содержать и качественную информацию. Хорошо уп­равляемые организации почти всегда отличаются солидной системой ценностей.

Для компании IBM образцовыми ценностями (или кодексом по­ведения) являются:

1) каждый человек заслуживает уважения;

2) каждый покупатель имеет право на самое лучшее обслужива­ние, какое только возможно;

3) следует добиваться совершенства во всем.

Идеал - содержит информацию о состояниях и событиях, кото­рых организация желает приобрести. Идеал - это скорее утопия.

Культура организации - совокупность норм, представлений о ценностях и направлениях мыслей, отражающих поведение сотруд­ников всех ступеней и тем самым облик организации, который она являет миру. Понятие «организационная культура» также включает в себя основные принципы управления, составляющие управленчес­кое кредо организации.

Цели организации - включают в себя измеримые результаты и ве­личины - могут иметь количественную и качественную природу и служат тому, чтобы делать наглядными результаты работы органи­зации или руководящих работников, сотрудников, коллективов. Они, как правило, используются для оценки деятельности.

Для корпорации IBM базовые цели звучат следующим образом:

Рост благодаря взаимной выгоде для компании и потребителей;

Получение прибыли путем служения обществу;

Честная конкуренция на рынке;

Взаимная выгода для компании и поставщиков, посредников, акционеров;

Участие в управлении всех работающих в компании.

торгового знака, марки, имиджа, которая носит функцию не только информативную, как рекламирование просто товара, но и создает на перспективу рынки потребителей, отдающих предпочтение реклами­руемой марке или знаку. Реклама «сырого» товара, которую эксплу­атировали и до сих пор эксплуатируют большинство российских производителей, если и имеет, то очень краткосрочный, «пустой» эф­фект. Рекламный лозунг - это своеобразная внешняя (ориентиро­ванная на потребителя) миссия.

Организационная структура фирмы чаще всего представляется в форме схемы, показывающей связи и разделение ответственности в рамках организации. Для ее подготовки важно:

Определить ближайшие потребности компании и то, ч то станет необходимым по мере развития фирмы;

Выяснить, какие сотрудники способны выполнять отводимые им функции;

Оценить взаимоотношения между сотрудниками и как будут формироваться задания для них.

Это создает основу для определения организационной структуры компании, которая должна быть сформирована таким образом, что­бы обеспечивать наиболее эффективное выполнение поставленных задач. Решение вопроса, каким образом будет разделена ответствен­ность и, что еще важнее, власть, должно быть определено на самой ранней стадии развития фирмы. В организационной схеме отража­ются стратегия и методы бизнеса.

Организационная структура фирм (наличие, функции и состав структурных подразделений) зависит от отраслевых особенностей деятельности фирмы, ее размера и других объективных факторов (наличие достаточно развитой производственной и транспортной инфраструктуры в месте расположения фирмы и т. д.). При допусти­мых (с точки зрения содержания поставленной задачи) упрощениях организационную структуру фирм любого профиля можно предста­вить моделями достаточно общего вида. Последние затем необходи­мо положить в основу оценок эффективности (действенности) в рам­ках механизма управления данной фирмы, а также принципов организации управления с точки зрения выделения структур, нахо­дящихся в линейном и функциональной подчинении руководства фирмы и ее подразделений.

Разумеется, обособление в рамках фирмы отдельных структур­ных подразделений (независимо от их названия - цехи, отделы, фи­лиалы и т. п.) имеет смысл:

При достаточно большой численности работающих, когда эф­фективное управление их деятельностью из одного центра становит­ся затруднительным;

Если персоналом фирмы выполняются работы различного тех­нологического характера, что вынуждает организовать управление технологическими процессами специалистами различного профиля.

В современных условиях, пожалуй, только торгово-посредничес­кие фирмы (независимо от их размеров) могут успешно функциони­ровать в рамках одного вида деятельности. Но и в этом случае фир­ма, достигнув в своем развитии определенных размеров, будет стремиться к:

Сочетанию розничной и оптовой торговли, выходу на прямые связи с изготовителями товаров; организации производственных про­цессов по доработке покупаемых изделий;

Сервисному обслуживанию клиентуры;

Тому подобному развитию своей деятельности в сопряженных с основной сферах, т. е. к диверсификации, обеспечивающей возмож­ности сокращения общих издержек, большуюфинансово-экономическую устойчивость в условиях жесткой конкуренции и в определен­ной мерс трудно предсказуемых колебаний рыночной конъюнктуры.

Так, фирма, первоначально специализирующаяся в области стро­ительства тех или иных объектов, постепенно в процессе своего раз­вития будет стремиться к созданию производств, обеспечивающих ее собственные потребности в строительных материалах и конструкци­ях в тех пределах, пока издержки собственного производства таких материалов будут ниже, чем затраты на их приобретение с учетом транспортной составляющей у сторонних поставщиков.

Из сказанного вытекает: на любой стадии существования фирмы в ее составе могут быть выделены подразделения, выполняющие оп­ределенный круг функций. Если фирма достаточно велика по своим размерам, эти подразделения выделяют и в организационном плане. Каждое в той или иной мере наделяется в этом случае администра­тивно-хозяйственной самостоятельностью, т. е. правом принимать и обеспечивать выполнение соответствующих управленческих реше­ний в пределах своей компетенции (прав и ответственности), опреде­ляемой для каждого подразделения органом общего управления фирмой в целом. В зависимости от размеров фирмы таким органом общего управления может быть индивидуальный владелец, наемный руководитель-менеджер, дирекция, правление и т. д.

Наиболее общий принцип выживаемости фирмы любого профи­ля гласит: фирма должна непрерывно развиваться, вкладывать зна­чительную часть своих финансовых ресурсов в развитие и расширение производства. Остановка развития, застой неизбежно приведут фирму к экономическому краху и ликвидации.

Организация нового типа ориентирована на управление процес­сами и управление персоналом. Она построена не на жесткой верти­кали и соподчиненности, а на диффузии функций и видов деятельно­сти (табл. 1.2).

Как производственные функции, так и функции обслуживания и управления будут выполняться тем эффективнее, чем более специ­ализированным является данное подразделение.

Специализация:

Способствует в данном случае повышению квалификации и ско­рейшему приобретению персоналом необходимых практических на­выков;

Упрощает управление подразделением со стороны вышестояще­го органа, поскольку уменьшает разнообразие целей, которые орган управления ставит перед управляемым подразделением, и контроль за степенью их достижения.

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

хорошую работу на сайт">

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Подобные документы

Функции и принципы построения системы управления персоналом организации. Сущность, способы и технологии мотивации кадров. Оценка эффективности организационной структуры предприятия ОАО "Могилевская фабрика мороженого", направления ее совершенствования.

курсовая работа , добавлен 13.05.2013


Сущность и понятие организационной структуры. Анализ внешней и внутренней среды, основных показателей деятельности на примере МУП "ИМКХ". Пути повышения экономической эффективности организации на основе совершенствования структуры управления предприятия.

курсовая работа , добавлен 30.11.2010


Формирование и принципы построения организационной структуры. Типология структур управления современной организации. Анализ трудового потенциала организации ИП Уланова, экономический эффект от совершенствования организационной структуры предприятия.

дипломная работа , добавлен 16.10.2011


Необходимость организации и сущность системы управления конфликтами, критерии оценки ее практической эффективности, принципы и особенности формирования, факторы влияния на данный процесс. Анализ системы руководства конфликтами и пути совершенствования.

курсовая работа , добавлен 18.11.2013


Сущность и механизм формирования организационной культуры в организации. Система взаимодействия и взаимосвязи управления и организационной культуры организации. Пути совершенствования организационной культуры в развитии ТОО "Global Trans Logistics".

дипломная работа , добавлен 27.10.2015


Характеристика организационной структуры как категории менеджмента. Оценка сильных и слабых сторон ЗАО "Фарминдастриаз". Портфельный анализ деятельности организации. Процесс проектирования и пути совершенствования организационной структуры предприятия.

курсовая работа , добавлен 25.11.2012


Сущность организационной структуры управления персоналом, типы организации, этапы и принципы ее построения. Оценка организационной структуры и организационных звеньев предприятия, расчет экономического эффекта от мероприятий по ее совершенствованию.

дипломная работа , добавлен 31.05.2010


Характеристика видов структур управления. Изучение, анализ, пути развития организационной структуры ООО "ППО "ОРБИТА". Критерии эффективности мероприятий по совершенствованию организационной структуры. Показатели экономичности и результативности.

курсовая работа , добавлен 08.05.2015