Методы управления стоимостью проекта. Основные принципы управления стоимостью проекта
1. Основные принципы управления стоимостью проекта.
2. Оценка стоимости проекта.
3. Бюджетирование проекта.
1. Стоимость проектаопределяется совокупностью стоимостей ресурсов, стоимостью и временем выполнения работ проекта. Для строительных проектов определяется стоимость строительства, которая представляет собой часть стоимости проекта, куда входят денежные средства, необходимые для капитального строительства. Оценка всех затрат по проекту эквивалентна оценке его общей стоимости.
Управление стоимостью проектавключает процессы, необходимые для обеспечения и гарантии того, что проект будет выполнен в рамках утвержденного бюджета. В контексте настоящей главы управление стоимостью и затратами - практически тождественные понятия. Цели системы управления стоимостью (затратами) - разработка политики, процедур и методов, позволяющих осуществлять планирование и своевременный контроль затрат.
Управление стоимостью(затратами) проекта включает следующие процессы:
Оценку стоимости проекта;
Бюджетирование проекта, т. е. установление целевых показателей затрат;
Контроль стоимости (затрат) проекта, постоянной оценки фактических затрат, сравнения с ранее запланированными в бюджете и выработки мероприятий корректирующего и предупреждающего характера.
При расчетах стоимости на определенном уровне необходимо сформировать порядок ее получения из стоимостных оценок (показателей) более низкого уровня, т. е. определить правила агрегирования показателей и применения функций, которые обеспечат достоверную связь стоимостных оценок (показателей) нижнего уровня с оценками верхнего уровня.
Первый уровень(элементные показатели ресурсов и стоимости) соответствует научно-исследовательским работам, стоимостным расчетам при разработке детальной проектной документации, расчетам при составлении конкретных калькуляций, а также при взаиморасчетах за выполненные работы.
На втором уровненачинается агрегирование, создание укрупненных сметных нормативов, основных показателей, используемых при разработке сметной документации на стадиях рабочей и проектной документации при составлении актов выполненных работ для взаиморасчетов, при подготовке оферты подрядчика для участия в торгах.
Третий уровеньукрупнения показателей используется при внутрифирменном планировании, на стадии проведения подрядных торгов, при разработке инвесторской сметы, при региональном планировании объемов инвестиций, а также при предварительных расчетах стоимости комплексов, этапов, укрупненных показателей для определения сроков и авансирования работ.
Четвертый уровеньпредставлен на дереве агрегирования и стоимости расчетов рядом укрупненных, удельных показателей, прейскурантами на строительство зданий и сооружений, показателями стоимости конструктивных элементов. Показатели четвертого уровня используются на предпроектных и проектных стадиях, при разработке концептуальной и инвесторской сметы, региональном планировании объемов инвестиций.
На пятом уровнепроисходит окончательное формирование договорной стоимости инвестиционного проекта, что соответствует стадии концепции проекта. Верхнему - пятому - уровню должны соответствовать суммарные затраты и определенная прибыль всех участников инвестиционного цикла; рассчитываются фактическая стоимость, фактическая себестоимость, рентабельность, а также ряд других показателей (фактический расход материалов, фактические трудозатраты, сроки, производительность и т.п.), необходимых на завершающей фазе для анализа, контроля, создания банка аналоговуправления стоимостью проекта.
Так, соблюдая процедуры укрупнения затрат, считая заданными затраты участников проекта и двигаясь вверх по стоимостным уровням, определяют вариант минимальной стоимости из нескольких вариантов на конкретном уровне агрегирования.
Основной документ, с помощью которого осуществляется управление стоимостью проекта, - бюджет. Бюджетом называется директивный документ, представляющий собой реестр планируемых расходов и доходов с распределением по статьям на соответствующий период времени. Бюджет -документ, определяющий ресурсные ограничения проекта, поэтому при управлении стоимостью на первый план выходит его затратная составляющая, которую принято называть сметой проекта.
Смета проекта- документ, содержащий обоснование и расчет стоимости проекта (контракта), как правило, на основе объемов работ проекта, требуемых ресурсов и цен.
Один из способов, позволяющих управлять затратами проекта, -использование структуры счетов затрат (планов счетов). Для выполнения работ требуются ресурсы, которые могут выражаться как в труде рабочих, материалах, оборудовании, так и в виде позиций денежных затрат, когда нет необходимости или возможности знать, какие конкретно ресурсы их составляют. На стадии формирования бюджета все ресурсы, привлекаемые для выполнения работы, списываются на различные статьи затрат.
Так как структура счетов затрат разрабатывается по принципам декомпозиции, то путем агрегирования информации со счетов нижних уровней структуры можно получить данные о затратах на требуемом уровне детализации вплоть до верхнего, характеризующего бюджет проекта.
При выполнении работ фактическая информация о затратах также учитывается на счетах затрат, что позволяет на соответствующих уровнях детализации проводить сравнение запланированных затрат (бюджетных) с фактическими.
Управление стоимостью осуществляется на протяжении всего жизненного цикла проекта, при этом, естественно, процессы управления реализуются по-разному на различных этапах. Это находит отражение в современной концепции управления стоимостью проекта - управления стоимостью на протяжении проекта(LCC - life-cycle costing).
Распределение стоимости проекта в течение его жизненного цикла неравномерно. Основная часть стоимости возникает на фазе реализации проекта. Но следует отметить, что основные решения, обусловливающие показатели стоимости проекта, принимаются в его прединвестиционной фазе. Таким образом, возможность управления стоимостью также распределяется неравномерно на протяжении всего жизненного цикла проекта.
2. В зависимости от этапа жизненного цикла проекта и целей исследования применяют различные виды и методы оценки стоимости проекта. От целей зависит и точность таких оценок.
Чтобы оценить стоимость проекта, требуется знать стоимость составляющих проект ресурсов, время выполнения работ и стоимость этих работ. Таким образом, оценка стоимости начинается с определения структуры ресурсов и работ проекта. Данные задачи решаются в рамках его планирования, а в модуль оценки стоимости должны поступать результаты выполнения этого процесса.
Стоимость проекта определяется ресурсами, необходимыми для выполнения работ, в их числе:
Оборудование (покупка, взятие в аренду, лизинг);
Приспособления, устройства и производственные мощности;
Рабочий труд (штатные сотрудники, нанятые по контракту);
Расходные товары (канцелярские принадлежности и т.д.);
Материалы;
Обучение, семинары, конференции;
Субконтракты;
Перевозки и т.д.
Все затраты можно классифицировать как:
Прямые и накладные расходы;
Повторяющиеся и единовременные. Например, ежемесячные платежи за использование производственных мощностей - повторяющиеся затраты, закупка комплекта оборудования - единовременые затраты;
Постоянные и переменные по признаку зависимости от объема работ;
Плату за сверхурочное рабочее время.
Структура стоимости проекта в разрезе статей затрат обычно базируется на структуре плана счетов проекта, представляющего собой декомпозицию затрат от самого верхнего уровня стоимости всего проекта до нижнего уровня стоимости одной единицы ресурсов. Для конкретного проекта выбирается свой план счетов или семейство таковых. В качестве базовых вариантов могут использоваться российские бухгалтерские планы счетов, международные бухгалтерские планы счетов, планы счетов управленческого учета.
Техника оценки затрат проекта включает 13 шагов. Они могут различаться в зависимости от проекта, но в общем случае типичны (перечислены ниже):
Определение потребностей работы в ресурсах;
Разработка сетевой модели;
Разработка СРР;
Оценка затрат в разрезе СРР;
Обсуждение СРР с каждым из функциональных управляющих;
Выработка основного направления действий;
Оценка затрат для каждого элемента СРР;
Согласование базовых затрат с высшим уровнем управления;
Обсуждение с функциональными управляющими потребности в персонале;
Разработка схемы линейной ответственности;
Разработка детальных графиков;
Формирование суммарного отчета по затратам;
Включение результатов оценки затрат в документы проекта.
Оценка стоимости проекта по сути является оценкой всех затрат, необходимых для его успешной и полной реализации:
а) обязательствавозникают, например, при заказе каких-либо товаров или услуг заблаговременно, до момента их использования в проекте. В результате выставляются счета, оплата по которым может производиться либо в момент готовности товаров к поставке, либо в момент их получения, либо согласно принятой в организации политике оплат. В любом случае при заказе бюджет уменьшается на сумму этого заказа. В ряде случаев она не учитывается до момента получения счета, что некорректно отражает текущее состояние бюджета. В связи с этим возникает потребность в системе планирования и учета обязательств проекта. Кроме выполнения своих основных функций данная система позволит еще и прогнозировать будущие выплаты.
б) бюджетные затратыхарактеризуют расходы, планируемые при производстве работ.
в) фактические затратыотражают расходы, возникающие при выполнении работ проекта либо в момент выплаты денежных средств.
Реальное соотношение этих видов затрат зависит от нескольких факторов, включающих:
Соотношение между объемами трудовых ресурсов, материалов и субконтрактов в проекте;
Политику оплаты счетов в организации;
Период поставки основного оборудования;
График выполнения работ по субконтрактам;
Влияние графика работ на списание затрат при поставке оборудования.
Понимание разницы между описанными видами затрат позволит эффективно управлять общими расходами проекта.
Исходя из структуры жизненного цикла проекта, его стоимость включает следующие составляющие:
Стоимость исследований и разработок: проведение прединвестиционных исследований, анализ затрат и выгод, системный анализ, детальное проектирование и разработку опытных образцов продукции, предварительную оценку продукции, разработку проектной и другой документации на продукцию;
Затраты на производство, сборку и тестирование продукции проекта, поддержание производственных мощностей, материально-техническое обеспечение, обучение персонала и пр.;
Затраты на строительство производственных и административных помещений (строительство новых или реконструкцию старых);
Текущие затраты: заработную плату, материалы и полуфабрикаты, транспортировку, управление информацией, контроль качества и пр.;
Снятие продукции с производства: затраты на переоборудование производственных мощностей, утилизацию остатков.
3. Под бюджетированиемпонимается определение стоимостных значений выполняемых в рамках проекта работ и проекта в целом, процесс формирования бюджета, содержащего установленное (утвержденное) распределение затрат по статьям, видам работ, по времени их выполнения, по центрам затрат или по иной структуре. Структура бюджета определяется планом счетов стоимостного учета конкретного проекта. Бюджет может быть сформирован как в рамках традиционного бухгалтерского плана счетов, так и с использованием специально разработанного плана счетов управленческого учета. Практика показывает, что в большинстве случаев бухгалтерского плана счетов бывает недостаточно. Для каждого конкретного проекта требуется учет определенной специфики с точки зрения управления стоимостью, поэтому каждый проект должен иметь свой уникальный план счетов, который базируется на установившихся показателях управленческого учета.
На различных фазах и стадиях проекта разрабатываются разные виды бюджетов.
Бюджетирование - это планирование стоимости, т. е. определение плана затрат: когда, сколько и за что будут выплачиваться денежные средства.
Бюджет может составляться в виде: календарных планов-графиков затрат, матрицы распределения расходов, столбчатых диаграмм затрат, столбчатых диаграмм кумулятивных (нарастающим итогом) затрат, линейных диаграмм распределенных во времени кумулятивных затрат, круговых диаграмм структуры расходов и пр.
Форма представления бюджетов зависит: от потребителя документа, цели создания документа, сложившихся стандартов, интересующей информации.
В зависимости от стадии жизненного цикла проекта бюджеты могут быть: предварительными (оценочными), утвержденными (официальными), текущими (корректируемыми), фактическими.
После проведения технико-экономических исследований составляются предварительные бюджеты, которые носят в большей степени оценочный, нежели директивный характер. Такие бюджеты согласовываются со всеми заинтересованными лицами и в конечном итоге утверждаются руководителем проекта или другим лицом, принимающим решение. После того как бюджет обрел официальный статус, он становится эталоном, с которым сравниваются фактические результаты. В ходе реализации проекта возникают отклонения от ранее запланированных показателей, что должно своевременно отражаться в текущих бюджетах. И по завершении всех работ в качестве итогового документа создается фактический бюджет, в котором отражаются реальные цифры.
Особого внимания заслуживают сметы, представляющие собой бюджеты расходов. Сметная документация - важная составляющая бюджетной документации в крупных инвестиционных проектах.
| Наименование параметра | Значение |
| Тема статьи: | УПРАВЛЕНИЕ СТОИМОСТЬЮ ПРОЕКТА |
| Рубрика (тематическая категория) | Технологии |
Управление стоимостью проекта включает в себя процессы, необходимые для обеспечения и гарантии того, что проект будет выполнен в рамках утвержденного бюджета. На рис. 4.1 дается краткий обзор следующих базовых процессов:
1. Планирование ресурсов - определение, какие ресурсы (люди, оборудование, материалы) и в каких количествах должны быть использованы для выполнения работ проекта.
2. Определение стоимости работ - выработка оценки стоимости ресурсов, требуемых для выполнения работ проекта.
3. Определение базы стоимости - привязка оценок стоимости работ с элементами календарного графика.
4. Контроль стоимости - контролирование изменений в бюджете проекта.
Управление стоимостью проекта в первую очередь связано со стоимостью ресурсов, требуемых для выполнения работ проекта. При этом управление стоимостью проекта должно также принимать во внимание и эффект от решений в области использования продукта проекта. К примеру, ограничение количества испытаний конструкции может сократить стоимость проекта и в то же время повысить операционные затраты клиента. Этот более широкий взгляд на управление стоимостью проекта часто принято называть стоимостной оценкой жизненного цикла.
Рис. 4.1. Обзор процессов управления стоимостью проекта
Во многих прикладных областях прогнозы и анализ перспектив финансового положения продукта проекта реализуются за пределами проекта. В других (к примеру, проекты капитальных сооружений) управление стоимостью проекта включает в себя и эту деятельность. При включении таких прогнозов и анализов управление стоимостью проекта будет включать в себя дополнительные процессы и многочисленные технологии общего менеджмента͵ такие как прибыль на инвестированный капитал, дисконтирование потока денежных средств, анализ окупаемости и др.
Управление стоимостью проекта должно рассматривать информацию, необходимую для участников проекта͵ - различные участники могут измерять стоимость проекта разными способами и в разное время. К примеру, стоимость поставки должна быть измерена при поручении, заказе, доставке или при записи в бухгалтерскую ведомость.
Когда затраты проекта используются как компоненты систем поощрения и трудовых взаимоотношений (процесс ʼʼСовершенствование командыʼʼ), контролируемые и неконтролируемые затраты должны быть оценены и учтены в смете по отдельности для подтверждения того, что поощрения соответствуют фактическому выполнению.
В некоторых проектах, особенно в маленьких, планирование ресурсов, составление сметы и определение сметных затрат настолько тесно связаны, что они рассматриваются как единый процесс (они бывают выполнены одним индивидуумом за относительно короткое время). Οʜᴎ представлены здесь как разграниченные процессы, потому что инструментарий и технологии для каждого разные.
Планирование ресурсов
Планирование ресурсов включает определение того, какие физические ресурсы (люди, оборудование, материалы) и в каких количествах должны быть использованы для выполнения работ проекта. Планирование ресурсов должно быть тесно скоординировано с определение стоимости работ. К примеру:
‣‣‣ Команда строительного проекта должна быть ознакомлена с местными строительными правилами. Такие правила часто имеются в наличии и их можно получить бесплатно при использовании местной рабочей силы. При этом если у этих рабочих ресурсов отсутствует опыт в работе с необычными или специализированными строительными технологиями, то потребуются дополнительные затраты для привлечения консультанта͵ и это, возможно, будет наиболее эффективным путем обеспечения знания местных строительных правил.
‣‣‣ Команда автомобильного проектирования должна быть ознакомлена с новейшими принципами в автоматизированных сборочных технологиях. Требуемые знания бывают получены от принятых на работу консультантов, посредством командирования конструкторов на семинар по робототехнике или путем принятия в команду кого-нибудь из производственников.
Входные данные для планирования ресурсов
· Структура декомпозиции видов деятельности. Структура декомпозиции видов деятельности (WBS, процесс ʼʼОпределение видов деятельностиʼʼ) выделяет элементы проекта͵ которым требуются ресурсы, и таким образом она определяет главные (первичные) входные данные для планирования ресурсов.
· Список работ. Работа определяется как совокупность взаимосвязанных действий, направленных на достижение желаемого результата (процесс ʼʼОпределение работʼʼ). Декомпозиция на уровне видов деятельности не позволяет с крайне важно й точностью определить стоимостные параметры проекта͵ в связи с этим для определения потребности в ресурсах и дальнейшей стоимостной оценки ресурсов, требуется декомпозиция на уровне списков работ.
· Историческая информация. Историческая информация относительно того, какие типы ресурсов были использованы для похожей деятельности в предыдущих проектах, должна быть использована при наличии таковой.
· Описание целей. Описание целей (рассмотренного в процессе ʼʼПланирование целейʼʼ) включает обоснование проекта и его целей, оба этих элемента должны быть рассмотрены во время планирования ресурсов.
· Описание общего фонда ресурсов. Описание включает знание того, какие из потенциально имеющихся ресурсов (люди, оборудование, материалы) необходимы для планирования ресурсов. Детализация и уровень специфичности описания общего фонда ресурсов варьируются. К примеру, в течение ранних фаз инженерного проектирования в общий фонд могут входить младшие и старшие инженеры в больших количествах. Во время поздних фаз того же проекта͵ однако, общий фонд должна быть ограничен для тех индивидуумов, которые ознакомились с проектом в рамках ранних фаз.
· Организационная политика. Действия исполняющей организации в связи с набором персонала и аренды или покупки ресурсов и оборудования должны быть рассмотрены в течение фазы планирования ресурсов.
Инструментарий и технологии для планирования ресурсов
· Экспертное заключение. Экспертное заключение часто требуется для оценки исходных данных для этого процесса. Такая экспертиза должна быть обеспечена какой-либо группой или одним человеком со специальными знаниями или подготовкой. Такая экспертиза возможна из многих источников, к примеру:
‣‣‣ Другие отделы внутри исполняющей организации.
‣‣‣ Консультанты.
‣‣‣ Профессиональные и технические ассоциации.
· Определение альтернатив. Определение альтернатив описано в процессе ʼʼПланирование целейʼʼ.
Результаты планирования ресурсов
· Потребности в ресурсах. Результатом процесса планирования ресурсов является описание того, какие типы ресурсов и в каких количествах требуются для каждого элемента WBS (работы). Эти ресурсы обеспечиваются как через процесс подбора персонала, так и через поставки.
УПРАВЛЕНИЕ СТОИМОСТЬЮ ПРОЕКТА - понятие и виды. Классификация и особенности категории "УПРАВЛЕНИЕ СТОИМОСТЬЮ ПРОЕКТА" 2017, 2018.
Стоимость проекта определяется совокупностью стоимостей ресурсов проекта, стоимостями и временем выполнения работ проекта. Для строительных проектов определяется стоимость строительства, которая представляет собой часть стоимости проекта, в которую входят денежные средства, необходимые для капитального строительства. Оценка всех затрат по проекту эквивалентна оценке общей стоимости проекта. Управление стоимостью проекта включает в себя процессы, необходимые для обеспечения и гарантии того, что проект будет выполнен в рамках утвержденного бюджета. В контексте настоящей главы управление стоимостью и управление затратами практически являются тождественными понятиями. Целями системы управления стоимостью (затратами) является разработка политики, процедур и методов, позволяющих осуществлять планирование и своевременный контроль затрат. Управление стоимостью (затратами) проекта включает в себя следующие процессы: » оценку стоимости проекта; » бюджетирование проекта, т. е. установление целевых показателей затрат на реализацию проекта; » контроль стоимости (затрат) проекта, постоянной оценки фактических затрат, сравнения с ранее запланированными в бюджете и выработки мероприятий корректирующего и предупреждающего характера. Основным документом, с помощью которого осуществляется управление стоимостью проекта, является бюджет. Бюджетом называется директивный документ, представляющий собой реестр планируемых расходов и доходов с распределением по статьям на соответствующий период времени. Бюджет является документом, определяющим ресурсные ограничения проекта, поэтому при управлении стоимостью на первый план выходит затратная его составляющая, которую принято называть сметой проекта. Смета проекта - документ, содержащий обоснование и расчет стоимости проекта (контракта), обычно на основе объемов работ проекта, требуемых ресурсов и цен. Одним из способов, позволяющих управлять затратами проекта, является использование структуры счетов затрат (планов счетов). Для выполнения работ требуются ресурсы, которые могут выражаться как в труде рабочих, материалах, оборудовании, так и в виде позиций денежных затрат, когда нет необходимости или возможности знать, какие конкретно ресурсы их составляют. На стадии формирования бюджета работы все ресурсы, привлекаемые для ее выполнения, списываются на различные статьи затрат. Так как структура счетов затрат разрабатывается по принципам декомпозиции, то путем агрегирования информации со счетов нижних уровней структуры можно получить данные о затратах на требуемом уровне детализации, вплоть до верхнего, характеризующего бюджет проекта. При выполнении работ проекта фактическая информация о затратах также учитывается на соответствующих счетах затрат, что позволяет на соответствующих уровнях детализации проводить сравнение запланированных затрат (бюджетных) с фактическими. Управление стоимостью осуществляется на протяжении всего жизненного цикла проекта, при этом, естественно, процессы управления реализуются по-разному на различных этапах проектного цикла. Это находит отражение в современной концепции управления стоимостью проекта- управления стоимостью на протяжении проекта (life-cycle costing - LCC) Представленная концепция будет описана по мере рассмотрения процессов, составляющих управление стоимостью, особенно процесса оценки стоимости проекта, так как этот процесс является основным как для бюджетирования и контроля, так и для функции управления стоимостью в целом. Распределение стоимости проекта в течение его жизненного цикла неравномерно и обычно имеет структуру, представленную на рис. 14.1.2. Как видно, основная часть стоимости возникает на фазе реализации проекта. Но следует отметить, что основные решения, обусловливающие показатели стоимости проекта, принимаются на предынвестиционной фазе проекта. Таким образом, возможность управления стоимостью проекта также распределяется неравномерно на протяжении всего его жизненного цикла.
14.2. Оценка стоимости проекта
В зависимости от этапа жизненного цикла проекта и целей оценки применяют различные виды и методы оценки стоимости проекта. Исходя из целей оценок, разной бывает и точность таких оценок. Чтобы оценить стоимость проекта, требуется знать стоимость составляющих проект ресурсов, время выполнения работ и стоимость этих работ. Таким образом, оценка стоимости начинается с определения структуры ресурсов и работ проекта. Данные задачи решаются в рамках планирования проекта (гл. 13), а в модуль оценки стоимости должны поступать результаты выполнения этого процесса. Стоимость проекта определяется ресурсами, необходимыми для выполнения работ, в том числе: » оборудование (покупка, взятие в аренду, лизинг); » приспособления, устройства и производственные мощности; » рабочий труд (штатные сотрудники, нанятые по контракту); » расходные товары (канцелярские принадлежности и т. д.); » материалы; » обучение, семинары, конференции; » субконтракты; » перевозки и т. д. Все затраты можно классифицировать как: » прямые и накладные расходы; » повторяющиеся и единовременные. Например, ежемесячные платежи за использование производственных мощностей - повторяющиеся затраты, закупка комплекта оборудования- единовременые затраты; » постоянные и переменные по признаку зависимости от объема работ; » плату за сверхурочное рабочее время. Структура стоимости проекта в разрезе статей затрат обычно базируется на структуре плана счетов проекта, представляющего собой декомпозицию затрат от самого верхнего уровня стоимости всего проекта до нижнего уровня стоимости одной единицы ресурсов. Для конкретного проекта выбирается свой план счетов или семейство таковых. В качестве базовых вариантов могут использоваться российские бухгалтерские планы счетов, международные бухгалтерские планы счетов, планы счетов управленческого учета. Техника оценки затрат проекта состоит из 13 шагов. Они могут различаться в зависимости от проекта и включают в общем случае следующие: 1. Определение потребностей работы в ресурсах. 2. Разработку сетевой модели. 3. Разработку структуры разбиения работ. 4. Оценку затрат в разрезе структуры разбиения работ. 5. Обсуждение СРР (структура разбиения работ) с каждым из функциональных управляющих. 6. Выработку основного направления действий. 7. Оценку затрат для каждого элемента СРР. 8. Согласование базовых затрат с высшим уровнем управления 9. Обсуждение с функциональными управляющими потребности в персонале. 10. Разработку схемы линейной ответственности. 11. Разработку детальных графиков. 12. Формирование суммарного отчета по затратам. 13. Включение результатов оценки затрат в документы проекта. Оценка стоимости проекта по сути является оценкой всех затрат, необходимых для успешной и полной реализации проекта. Эти затраты могут иметь различные представления, окрашенные различными экономическими смыслами. При этом различия между такими представлениями подчас бывают весьма тонкими. Различают три вида затрат: » обязательства; » бюджетные затраты (сметная стоимость работ, распределенная во времени); » фактические затраты (отток денежной наличности). Обязательства возникают, например, при заказе каких-либо товаров или услуг заблаговременно до момента их использования в проекте. В результате выставляются счета, оплата по которым может производиться либо в момент готовности товаров к поставке, либо в момент его получения, либо согласно принятой в организации политики оплат. В любом случае при заказе бюджет уменьшается на сумму этого заказа. В ряде случаев она не учитывается до момента получения счета, что некорректно отражает текущее состояние бюджета. В связи с этим возникает потребность в системе планирования и учета обязательств проекта. Кроме выполнения своих основных функций, данная система позволит прогнозировать будущие выплаты. Бюджетные затраты характеризуют расходы, планируемые при производстве работ. Фактические затраты отражают расходы, возникающие при выполнении работ проекта, либо в момент выплаты денежных средств. Реальное соотношение этих видов затрат зависит от нескольких факторов, включающих в себя: » соотношение между объемами трудовых ресурсов, материалов и субконтрактов в проекте; » политику оплаты счетов в организации; » период поставки основного оборудования; » график выполнения работ по субконтрактам; » влияние графика работ на то, когда и каким образом будут списываться затраты рабочих при поставке оборудования. Понимание разницы между описанными «выражениями» затрат позволит эффективно управлять общими расходами проекта. Исходя из структуры жизненного цикла проекта его стоимость включает в себя следующие составляющие: ♦ стоимость исследований и разработок: проведение предынвестиционных исследований, анализ затрат и выгод, системный анализ, детальное проектирование и разработка опытных образцов продукции, предварительная оценка продукции проекта, разработка проектной и другой документации на продукцию; ♦ затраты на производство: производство, сборка и тестирование продукции проекта, поддержание производственных мощностей, материально-техническое обеспечение, обучение персонала и пр.; ♦ затраты на строительство: производственные и административные помещения (строительство новых или реконструкция старых); ♦ текущие затраты: заработная плата, материалы и полуфабрикаты, транспортировка, управление информацией, контроль качества и пр.; ♦ снятие продукции с производства: затраты на переоборудование производственных мощностей, утилизация остатков.14.3. Бюджетирование проекта
Под бюджетированием понимается определение стоимостных значений выполняемых в рамках проекта работ и проекта в целом, процесс формирования бюджета проекта, содержащего установленное (утвержденное) распределение затрат по видам работ, статьям затрат, по времени выполнения работ, по центрам затрат или по иной структуре. Структура бюджета определяется планом счетов стоимостного учета конкретного проекта. Бюджет может быть сформирован как в рамках традиционного бухгалтерского плана счетов, так и с использованием специально разработанного плана счетов управленческого учета. Практика показывает, что в большинстве случаев бухгалтерского плана счетов бывает недостаточно. Для каждого конкретного проекта требуется учет определенной специфики с точки зрения управления стоимостью, поэтому каждый проект должен иметь свой уникальный план счетов, но который базируется на установившихся показателях управленческого учета. Как видно из рис. 14.1.1, на различных фазах и стадиях проекта разрабатываются различные виды бюджетов. Точность и назначение этих видов бюджетов приведены в табл. 14.3.1. Бюджетирование является планированием стоимости, т. е. определением плана затрат: когда, сколько и за что будут выплачиваться денежные средства. Бюджет может составляться в виде: 1) календарных план-графиков затрат (рис. 14.3.1), 2) матрицы распределения расходов, 3) столбчатых диаграмм затрат, 4) столбчатых диаграмм кумулятивных (нарастающим итогом) затрат (рис. 14.3.2), 5) линейных диаграмм распределенных во времени кумулятивных затрат (рис. 14.3.3), 6) круговых диаграмм структуры расходов (рис. 14.3.4) и пр. Форма представления бюджетов зависит от: » потребителя документа; » цели создания документа; » сложившихся стандартов; » интересующей информации. В зависимости от стадии жизненного цикла проекта бюджеты могут быть: » предварительными (оценочными); » утвержденными (официальными); » текущими (корректируемыми); » фактическими. После проведения технико-экономических исследований (гл. 4) составляются предварительные бюджеты, которые носят в большей степени оценочный, нежели директивный характер. Такие бюджеты подвергаются согласованию со всеми заинтересованными лицами и в конечном итоге утверждаются руководителем проекта или другим лицом, принимающим решение. После того, как бюджет обрел официальный статус, он становится эталоном, по отношению к которому происходит сравнение фактических результатов. В ходе реализации проекта возникают отклонения от ранее запланированных показателей, что должно своевременно отражаться в текущих бюджетах. И по завершении всех работ в качестве итогового документа создается фактический бюджет, в котором отражаются реальные цифры. Особого внимания заслуживают сметы, представляющие собой бюджеты расходов. Сметная документация является важной составляющей бюджетной документации в крупных инвестиционных проектах.14.4. Методы контроля стоимости проекта
Контроль стоимости проекта возникает из-за влияния факторов, обусловливающих отклонения от ранее запланированного бюджета, и направлен на управление изменениями в стоимости проекта с целью снижения отрицательных аспектов и увеличения позитивных последствий изменения стоимости проекта. Контроль стоимости проекта включает: » мониторинг стоимостных показателей реализации проекта с целью обнаружения отклонений от бюджета; » управление изменениями в бюджете с целью обеспечения выполнения бюджета; » предотвращение ранее запланированных ошибочных решений; » информирование всех заинтересованных лиц о ходе выполнения проекта с точки зрения соблюдения бюджета. Контроль стоимости проекта имеет две составляющие: учетную, т. е. оценку фактической стоимости выполненных работ и затраченных ресурсов, и прогнозную, т. е. оценку будущей стоимости проекта. Базовыми показателями, используемыми при контроле стоимости проекта, являются следующие: » необходимо для завершения (НДЗ): устанавливается оценка затрат, которые предстоят для завершения работы или проекта. Оценка НДЗ является наилучшей текущей оценкой того, сколько надо дополнительно вложить на данный момент, чтобы завершить работу; » расчетная стоимость (PC): наилучшая оценка общей стоимости, которую будет иметь работа или проект при завершении. Расчетная стоимость вычисляется как сумма фактических затрат на текущую дату и НДЗ; Существуют два основных метода контроля стоимости: традиционный метод; метод освоенного объема. Традиционный метод контроля (рис. 14.4.1.) использует следующие понятия: Плановые (бюджетные) затраты - BCWS (Budgeted Cost of Work Scheduled). Это бюджетная стоимость работ, запланированных в соответствии с расписанием, или количество ресурса, предполагаемые для использования к текущей дате. Текущая дата- это дата, на которую имеется фактическая информация: BCWS = ВС (общий бюджет) х % по плану. Фактические затраты - ACWP (Actual Cost of Work Performed). Это стоимость фактически выполненных работ на текущую дату или количество ресурса, фактически потраченное на выполнение работ до текущей даты. Фактические затраты не зависят от плановых показателей по затратам или потреблению ресурсов. Основной недостаток традиционного метода заключается в том, что он не учитывает, какие работы были фактически выполнены за счет потраченных денежных средств. Другими словами, он не оперирует временем или графиком выполнения работ. Расхождение по затратам при традиционном методе рассчитывается как разница между фактическими и плановыми затратами. Метод освоенного объема основан на определении отношения фактических затрат к объему работ, которые должны быть выполнены к определенной дате. При этом учитывается информация по стоимости, плановому и фактическому графику работ и дается обобщенная оценка по состоянию работ на текущий момент. Выявленные тенденции используются для прогноза будущей стоимости объема работ при завершении и определении факторов, оказывающих влияние на график выполнения работ. При анализе освоенного объема используются три показателя для определения расхождения в графике работ и стоимости: » плановые (бюджетные) затраты -BCWS; » фактические затраты- ACWP; » освоенный объем - BCWP (Budgeted Cost of Work Performed). Это плановая стоимость фактически выполненных работ или количество ресурса, запланированное на фактически выполненный объем работ к текущей дате. Освоенный объем не зависит от фактически произведенных затрат по работе: BCWP = Плановая стоимость х% использования ресурса. Так как метод освоенного объема учитывает фактор времени, то он позволяет определить как реальное отклонение по затратам, так и отставание по графику выполнения работ. Отклонение по затратам (перерасход денежных средств) представляет собой величину, полученную из разности фактической стоимости выполненных работ (ACWP) и плановой стоимости выполненных работ (BCWP). Для работы, находящейся в процессе выполнения, необходимо выполнить процентную оценку завершенности (с точки зрения затрат) Отставание от графика определяется разностью между плановой стоимостью работ по графику (BCWS) и плановой стоимостью выполненных работ (BCWP). Рис. 14.4.2 дает графическое представление анализа на основе факта. Использование метода анализа освоенного объема требует дополнительной структуризации системы управления затратами по проекту и дополнительных усилий менеджера по сбору и анализу данных. Тем не менее данный подход позволяет получить более точную картину состояния дел по проекту и представить ее высшему руководству и заказчику в виде разнообразных отчетов Основным достоинством методики освоенного объема является возможность «раннего обнаружения» (обнаружения на ранних стадиях реализации проекта) несоответствия фактических показателей проекта плановым, прогнозирования на их основе результатов выполнения проекта (сроков, затрат и т. д.) и принятия своевременных корректирующих воздействий, вплоть до прекращения проекта. Помимо оценки суммарных затрат на выполнение проекта, на основании наблюдаемых показателей освоенного объема возможно также прогнозирование и других характеристик проекта. Поясним разницу между традиционным методом и методом освоенного объема на примере. Допустим, бюджет проекта составляет 100 ден. ед. На выполнение работ до текущей даты планировалось израсходовать 25 единиц, а фактически было израсходовано 22 ед., т. е. BCWS = 25, а ACWP = 22. При этом, согласно плану, на выполнение работ нужно было израсходовать 20 ед., т. е. BCWP = 20. В соответствии с традиционным подходом отклонение по затратам составляет 25-22=3 ед., т. е. наблюдается экономия. В соответствии с методом освоенного объема реальное отклонение по затратам составляет 20-22-2 ед., т. е. имеет место перерасход денежных средств. При этом отклонение от графика расхода денежных средств составляет 25-20=5 ед., что говорит об отставании реального хода выполнения проекта от запланированного на 20%. Прогнозирование затрат подразумевает оценку конечной стоимости проекта на основании информации о затратах проекта на текущий момент времени. Существуют следующие варианты оценки конечной стоимости проекта (ЕАС), при которых используются как традиционный метод оценки, так и метод освоенного объема: » Стоимость по завершении = Фактические затраты на текущую дату + Оставшаяся стоимость проекта, скорректированная с учетом индекса освоения затрат; » Стоимость по завершении = Фактические затраты на текущую дату + Оценка оставшейся стоимости проекта (ETC); » Стоимость по завершении = Фактические затраты на текущую дату + Новая смета на оставшуюся часть проекта. Индекс освоения затрат (CPI) рассчитывается как отношение освоенного объема к фактическим затратам: Параллельно рассчитывается индекс выполнения расписания (SPI): С использованием этих показателей оценка затрат по завершении (прогнозировании затрат) рассчитывается следующим образом: 1.Традиционный метод ЕАС = ACWP + ETC. 2.Метод освоенного объема Пессимистическая оценка Оптимистическая оценка Также может использоваться показатель прогнозного отклонения стоимости проекта (variance at completion- VAC): VAC=BAC - ЕАС. В этих формулах используются суммарные индексы, а не периодические или дискретные. Периодические данные о затратах в различные моменты времени могут значительно отличаться друг от друга, что в итоге некорректно отразиться на конечной оценке. Суммарные данные сглаживают эти отклонения, оставаясь при этом более надежным инструментом для долгосрочного прогнозирования. В любом случае нельзя забывать, что с какой бы точностью ни была сделана оценка по завершении, она не будет на 100% корректно отражать конечный результат проекта. Чем ближе момент оценки к моменту завершения проекта, тем меньше разница между этими двумя величинами. 14.5. Отчетность по затратам Отчетность обеспечивает основу для координации работ, оперативного планирования и управления. Процесс движения отчетной информации в организации изображен на рис. 14.5.1. Исходной информацией для отчетности являются данные о планируемых затратах работ и фактических расходах на их выполнение. На стадии планирования проекта формируют отчеты о бюджетной стоимости работ (рис. 14.5.2), распределении бюджетных средств по счетам затрат (рис. 14.5.3) и т. д. На стадии контроля, как правило, собираются стоимостные данные о: » трудозатратах; » материалах; » других прямых издержках; » перерасходе денежных средств. Отчет о перерасходе денежных средств формируется ежегодно либо ежемесячно на весь проект. Значения фактических затрат (ACWP) и освоенного объема (BCWP) для каждой работы являются основными элементами, на которых строится отчетность о состоянии затрат. Эти данные собираются на уровне счетов затрат и попадают в отчеты. Обычно эти отчеты подготавливают ежемесячно для каждого уровня СРР или ССО в зависимости от требуемого уровня агрегирования информации. В дополнение к ним формируют еженедельные отчеты о фактических трудовых затратах, на основе которых можно проводить анализ использования человеческих ресурсов. ЛИТЕРАТУРА 1. Kerzner H. Project management: a system approach to planning, scheduling and controlling. 6th ed. 1998. 2. Шеремет В.В. и др. Управление инвестициями. В 2 т. - Т.1. - М.: Высшая школа, 1998. 3. Разу М.Л. и др. Управление программами и проектами. - ML: ИНФРА-М, 1999.Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже
Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.
Размещено на http://allbest.ru
на тему «Управление стоимостью проекта»
Введение
1. Понятие и значение управления стоимостью проекта
2. Методы управления стоимостью проекта
3. Метод освоенного объема как метод управления стоимостью проекта
Заключение
Список использованной литературы
Введение
Управление стоимостью проекта связано с одним из трех основных ограничений в проектах - по стоимости, срокам и требованиям к предметной области . Соблюдение всех этих ограничений позволяет завершить проект в рамках запланированных сроков и бюджета при полном удовлетворении определенных ранее ожиданий заказчика (то есть при полном достижении всех заранее определенных результатов).
Целью исследования является исследование методов управления стоимостью бизнес проектов в промышленном производстве.
Задачи исследования. Для достижения поставленной в работе цели решаются следующие задачи:
Провести анализ концепции управления стоимостью проектов;
Провести анализ управления стоимостью на примере конкретного бизнес - проекта.
Объектом исследования являются бизнес проекты в промышленном производстве.
Предметом исследования являются подходы и методы управления стоимости проекта, в том числе инвестиционных бизнес проектов.
Теоретические и методические вопросы оценки стоимости недвижимости и бизнеса нашли свое отражение в работах отечественных и зарубежных ученых: СВ. Валдайцева, В.В. Григорьева, А.П. Ковалева, А.Г. Грязновой, М.А. Федотовой, Д. Норткотта, Ж. Ришара, Дж. Фридмана, У.Ф. Шарпа, Г.Д. Александера, Дж.В. Бэйли, Л.Дж. Гитмана, П. Ховранека.
Методы исследования. Для решения поставленных задач в диссертационной работе использовались теоретические и методические основы оценки бизнеса» методы экономико-математического моделирования, системного и ситуационного анализа, экспертных оценок.
1. Понятие и значение управления стоимостью проекта
Управление стоимостью проекта связано с одним из трех основных ограничений в проектах - по стоимости, срокам и требованиям к предметной области. Соблюдение всех этих ограничений позволяет завершить проект в рамках запланированных сроков и бюджета при полном удовлетворении определенных ранее ожиданий заказчика (то есть при полном достижении всех заранее определенных результатов).
Основная цель управления стоимостью проекта состоит в том, чтобы завершить его в рамках утвержденного бюджета.
Руководитель проекта в первую очередь озабочен управлением прямыми затратами проекта, но современная тенденция в управлении проектами ведет к тому, что его роль в управлении стоимостью проекта будет возрастать за счет все большего включения нетрадиционных областей управления стоимостью. Можно предположить, что в будущем все больше руководителей проектов будут иметь дело с управлением косвенными затратами и расходами по проектам.
Идея о том, чтобы руководитель проекта нес больше ответственности за стоимость проекта, исходит из аналогии с ответственностью руководителя или владельца предприятия малого бизнеса. Для осуществления этого руководитель проекта должен знать множество аспектов ведения бизнеса, в том числе и как управлять стоимостью проекта. Компетентность руководителя проекта в этой области может быть даже более важна, чем владение им теми или иными техническими умениями и навыками. Обычно в каждом проекте участвует большое число технических специалистов, но не хватает людей, уделяющих внимание деловым аспектам выполнения проекта.
При этом независимо от того, за что конкретно отвечает руководитель проекта, критически важно, чтобы его работа оценивалась по тем и только тем показателям, за которые он несет ответственность. Например, если руководитель проекта не отвечает за стоимость материалов в проекте, то нет никакого смысла оценивать его работу по этому показателю.
Для учета затрат также весьма важно установить соответствующий временной порядок сбора фактических данных по затратам. Бюджет проекта должен быть синхронизирован с процедурой их сбора. Например, если руководитель проекта отвечает за стоимость материалов, то необходимо определить, когда в бюджете должен быть показан расход.
Таким образом, если в проекте не осуществляется соответствующее управление стоимостью, то он обязательно выйдет из-под контроля, и для его завершения будет истрачено больше денег, чем предполагалось. Управление стоимостью проекта нацелено именно на предотвращение такой ситуации.
2. Методы управления стоимостью проекта
В части управления стоимостью проекта мы сталкиваемся с анализом рисков на самом первом этапе формирования бюджета проекта. Действительно, в процессе составления плана проекта в числе первоочередных операций по окончании определения его работ инициируется процесс выработки подробной сметы проекта, которая формируется за счет оценки стоимости каждой работы WBS. При этом, если мы стремимся к максимальному повышению качества и точности наших смет, нам следует проводить их статистический анализ согласно методике, подобной анализу длительности проекта (PERT).
При проведении анализа PERT вычисляется на дату окончания проекта в соответствии с датами окончания его работ как некий промежуток значений, соответствующий среднему значению продолжительности +2 стандартных отклонения. Согласно статистике, реальная дата окончания проекта должна с 95,5% вероятностью попасть в данный промежуток.
При оценке стоимости выполнения работ оптимистическое, пессимистическое и наиболее вероятные значения - это три независимые величины, предоставляемые членами команды проекта, которые ответственны за составление сметы.
Какими же принципами пользуются при определении трех независимых значений стоимости? Очевидно, что в случае оптимистического значения рассматривается тот редкий случай, когда все в проекте идет как нельзя лучше. Пессимистическое значение соответствует ситуациям, в которых исполнители умудряются наступить на все возможные грабли. При формировании наиболее вероятного значения мы предполагаем, что часть проблем проявилась в ходе проекта, а часть работ не была реализована. Иными словами, во всех трех случаях мы оцениваем стоимость выполнения той или иной задачи на основе анализа рисков, ассоциированных с данной задачей.
Опишем метод получения количественных оценок оптимистического, пессимистического и наиболее вероятного значений стоимости выполнения работ проекта. Как известно, риск является такой же работой проекта, как и любой из компонентов WBS, с условием, что эта работа может появиться, а может и не появиться в ходе его выполнения. Таким образом, каждому риску соответствует определенное значение вероятности его проявления. В случае проявления риска он становится работой, которую предстоит совершить, и ассоциирован с определенной величиной стоимости - эта величина называется воздействие риска (impact). В целях дальнейшего анализа рисков и их ранжирования по значимости для компании и проекта введем третью величину - так называемую ожидаемую величину риска:
ОВ = вероятность * воздействие (ден. ед.) (1.1)
Вероятность проявления риска, воздействие риска и ожидаемая величина риска используются для составления смет множественных стоимостей. При расчете пессимистического значения стоимости мы используем величины воздействия всех рисков, ассоциированных с данной работой. При вычислении оптимистической величины мы предполагаем, что определенные нами риски в данной работе не проявятся, т.е. значение вероятности будет равно 0. При оценке наиболее вероятного значения мы используем ожидаемые величины рисков, предполагая, что в реальном проекте часть выявленных рисков осуществится в полном объеме воздействия, часть не проявится или будет частично нейтрализована проявившимися позитивными рисками (возможностями).
Переходя к дальнейшей стадии планирования стоимости, а именно к формированию бюджета, опять используются знания и представления о рисках проекта. В частности, именно на основе данных по ожидаемым величинам риска складывается так называемый бюджет непредвиденных затрат (contingency budget). Согласно методологии УП, он является обязательной частью общего бюджета проекта. Еще одна часть бюджета проекта, так называемый управленческий резерв (management reserve), закладывается в бюджет на случай проявления неизвестных (не определенных) рисков проекта. Следует подчеркнуть, что эти риски в обязательном порядке присутствуют в каждом проекте, причем их доля зависит от того, в какой именно области осуществляется проект.
В дальнейшем принципы управления рисками используются и на этапе реализации проекта - в ходе отслеживания развития проекта с помощью горячо любимых проектными менеджерами отчетов по заработанной стоимости (earned value reports). В классическом методе заработанной стоимости рассматриваются три кривые, соответствующие трем типам собираемых данных - AC (фактические затраты), PV (планируемая стоимость) и EV (заработанная стоимость). Вернее, считается, что собираемые данные относятся только к двум кривым - AC и EV, а планируемая стоимость откладывается на основании изначального плана проекта. Однако по мере того, как проект осуществляется и реализуются те или иные запланированные риски, деньги, заложенные в бюджет непредвиденных затрат и показанные на графике как фиксированная величина над конечной точкой кривой PV (точкой бюджета по завершению, называемой BAС - budget at completion), переносятся в операционный бюджет и прибавляются к кривой PV, сообщая ей ступенчатое повышение. В результате изменения общей величины операционного бюджета, корректируется и положение самой точки BAC.
Можно было бы рассмотреть еще много интереснейших точек соприкосновения управления рисками и управления стоимостью проекта. В частности, методы обоснования проекта базируются на так называемом анализе cost-benefits и сводятся к анализу терпимости к рискам компании в финансовом выражении для того или иного проекта с различными уровнями получаемых прибылей и иных выгод. На этом месте мы, однако, хотели бы прервать рассуждение о стоимостных характеристиках проекта и перейти к рассмотрению несколько нетрадиционного аспекта управления рисками - а именно к рискам расписания проекта.
Управление временем и управление рисками проекта: риск и расписание.
Чаще всего при рассмотрении рисков проекта в первую очередь мы думаем о стоимостном, то есть денежном выражении рисков. Однако не следует забывать, что выполнение проекта в установленные сроки также сопряжено с определенными рисками, которые в данном случае выражаются в терминах расписания.
Принимая во внимание уже постулированную нами интегральность управления проектами как методологии, нетрудно предположить, что подобные методики должны существовать и в части управления временем. И действительно, такие методики существуют; это так называемые механизмы разработки буферных расписаний, или расписаний с буфером (buffered schedules).
Логика, лежащая в основе данной методологии, проста. С точки зрения теории вероятности различным возможным значениям времени окончания проекта соответствует некоторое распределение вероятности проявления этих значений. Если предположить, что оно является нормальным, то его мода будет расположена в точке, соответствующей наиболее вероятному времени окончания проекта (см. рис. 2). Чаще всего именно эту величину мы используем для того, чтобы пообещать нашему клиенту ту или иную дату окончания проекта. Однако нетрудно видеть, что для нормального распределения мода совпадает с медианой. Таким образом, слева и справа от наиболее вероятной даты завершения проекта расположено по 50% возможных вариантов.
Более или менее формализованная практика управления проектами существует сегодня в большинстве российских корпораций. Однако опыт показывает, что при отсутствии формализованной системы управления руководитель и участники проекта неизбежно сталкиваются с проблемами, связанными с конфликтами целей, приоритетов, сроков, назначений, ресурсов и отчетности .
Для успешной реализации проектов на предприятии создается система управления проектами.
Структура системы управления проектами
Система управления проектами позволяет:
Выделить специальные процедуры по управлению проектом, в рамках которых производится согласование и корректировка целей и результатов проектов;
Повысить точность планирования проектов - за счет формализации и описания опыта компании по реализации отдельных процедур проекта, применения специальных инструментальных средств календарного планирования;
Повысить эффективность взаимодействия подразделений и сотрудников компании - за счет описания функциональных обязанностей, распределения ответственности участников проекта, определения принципов взаимодействия и разрешения конфликтов на задачах проекта;
Повысить эффективность работы сотрудников компании по задачам проектов - за счет разработки методик выполнения стандартных процедур, создания механизма накопления «лучших практик» в ходе деятельности компании по реализации проектов;
Обеспечение минимизации рисков реализации проектов - за счет разработки специальных методик и процедур выявления, оценки и управления рисками в ходе планирования и реализации проектов;
Оптимизировать финансовые затраты компании в рамках реализации проектов - за счет применения специальных процедур бюджетирования этапов и работ проекта (планирование, выделение и контроль за расходованием денежных средств), использования инструментальных средств.
Улучшить контроль со стороны руководителя проекта и руководства компании исполнения одного или группы проектов, возможность выявления негативных тенденций в реализации проектов и принятия обоснованных решений на ранних стадиях - за счет применения инструментальных средств календарного планирования и финансового анализа.
Анализ и оптимизация загрузки ресурсов, то есть равномерное распределение работы между ресурсами, - одна из наиболее сложных операций, осуществляемых при составлении проекта в MS Project. В этом уроке вы научитесь использовать возможности автоматизации MS Project для распределения загрузки ресурсов и распределять ее вручную в тех случаях, когда автоматизированные средства не справляются с задачей.
Есть несколько методик планирования стоимости проекта: по аналогии, «сверху вниз», по параметрам и «снизу вверх». Определение стоимости проекта по аналогии (analogous estimating) можно применять, когда планируемый проект аналогичен ряду других, выполнявшихся в организации ранее. В таком случае общая стоимость проекта определяется исходя из накопленного опыта, а затем общая стоимость распределяется между задачами .
Этот метод наименее точен, но его применение занимает меньше всего времени. Как правило, стоимость проекта оценивается таким образом только на начальном этапе планирования, когда объем работ еще окончательно не определен и нельзя использовать более точные методики. Чтобы использовать этот метод в MS Project, достаточно вручную заполнить в таблице соответствующие поля (о них пойдет речь в этом уроке).
Определение стоимости проекта по параметрам (parametric modeling) является довольно популярной методикой. Типичным примером является оценка стоимости строящегося дома по площади или определение стоимости мебели по погонным метрам.
Точность этого метода и, соответственно, трудозатраты на его использование зависят от числа оцениваемых параметров. Применять примитивные методики, как те, что были приведены в примере, можно в небольших проектах, особенно если накоплен большой опыт их выполнения. Для масштабных проектов могут применяться методики, использующие большое число параметров. Точность таких методик значительно выше, но и времени их применение отнимает больше. Чтобы применить параметрическую методику в MS Project, нужно воспользоваться настраиваемыми полями и функциями (о них шла речь в разделе «Настраиваемые поля» предыдущего урока).
Методика определения стоимости проекта «снизу вверх» (bottom-up estimating) заключается в расчете стоимости отдельных задач проекта и формировании общей стоимости проекта из суммарной стоимости всех работ.
Именно эта методика является наиболее точной, и именно на ее использование ориентирована программа MS Project. Правда, для ее применения требуется больше всего времени, поскольку ее точность во многом зависит от степени детализации состава работ и ресурсов. Рассмотрим, как планировать стоимость проекта, используя эту методику.
Прямо противоположна ей методика определения затрат «сверху вниз», при которой рассчитываются общие затраты на проект или фазу, и исходя из этого определяются возможные затраты на составляющие проекта или фазы. Обычно эта методика используется при ограничении проекта по бюджету либо в сочетании с методом оценки по аналогии.
Описанные методы определения стоимости можно применять как для проекта в целом, так и для отдельных его задач. При планировании стоимости «снизу вверх» для отдельных задач могут применять иные методики. Например, параметрическую модель можно применить для расчета стоимости задачи «Статьи поступили в редакцию», поскольку она зависит от двух параметров: стоимости статьи и числа поступающих в редакцию статей. Если известно, что затраты на тестирование программы составляют 25% от затрат на проект разработки программного обеспечения, то можно оценить стоимость всех работ по проекту с помощью методики «снизу вверх» и исходя из этого определить общую стоимость фазы тестирования, и уже затем спланировать затраты на задачи этой фазы.
Использование методологии управления проектами (УП) становится реальностью сегодняшнего дня для большинства информационно-технологических проектов. И хотя методология УП в достаточной степени многовариантна по отношению к предметной области проекта, в то же время нельзя не учитывать некоторые особенности информационно-технологического сектора.
Казалось бы, общая методология УП хорошо известна. Однако, до сих пор зачастую под методами УП понимаются, прежде всего, методы календарного планирования и контроля. На практике же выясняется, что грамотная разработка планов и следование им не является панацеей. Эффективное управление проектами подразумевает системный взгляд на проект и его окружение, в основе которого учет всего множества составляющих реализации проекта - финансовых, временных, организационных, технических и т.д.
Анализ проводился с учетом влияния выбранной схемы на эффективность реализации проекта в целом, т.е. обеспечения выполнения проекта с заданным качеством, в установленные сроки и в пределах бюджета.
Как видно из таблицы, каждый из вариантов имеет свои плюсы и минусы. Согласно недавно опубликованным результатам маркетингового исследования, проводимого в течение двух лет среди посетителей специализированных выставок, выяснилось, что определяющими факторами при выборе программных продуктов являются известность торговой марки, технологические преимущества и стоимость системы .
Эти результаты коррелируют с анализом, проведенным по критерию выбора организационной схемы выполнения проекта. Действительно, можно сказать, что консультанты поставщиков тождественны критерию известности торговой марки, технологические преимущества лучше всего могут быть обеспечены системным интегратором, а разработка собственными силами представляется наиболее дешевым вариантом.
3. Метод освоенного объема как метод управления стоимостью проекта
Метод освоенного объема (Earned Value analysis) - наиболее используемый в практике способ управления проектом по стоимостным параметрам. Позволяет руководителю проекта и проектной команде отслеживать отклонения объема и стоимости работ фактически выполненных к данному моменту времени от того объема и стоимости, которые были запланированы на данный момент времени. Принципы метода освоенного объема могут быть применены к любым проектам и в любой отрасли.
Рис. 1. Графическое изображение основных показателей метода освоенного объема (EVA)
Существуют и относительные показатели:
SPI (Shedule perfomance index) - индекс выполнения календарного плана. Используется для прогноза завершения проекта. Значение меньше 1.0 показывает, что завершено меньше работ чем запланировано. Значение больше 1.0 показывает, что работы выполняются с опережением. В первую очередь необходимо анализировать работы, находящиеся на критическом пути, что бы понимать с опережением или с опозданием будет завершен проект.
SPI = EV / PV (3.1)
CPI (Cost perfomance index) - индекс стоимости выполненных работ. Определяет эффективность использования бюджета по выполненным работам. Значение меньше 1.0 показывает, что уровень затрат опережает объем выполненных работ. Значение больше 1.0 показывает, что уровень затрат меньше фактического объема выполненных работ.
CPI = EV / AC (3.2)
Метод освоенного объема -- серьезная аналитическая методология, позволяющая оценить выполнение проектных работ по трем основным областям: содержание, сроки, стоимость. Вспомогательным инструментом для решения задачи мониторинга статуса проекта является диаграмма Ганта. Идеология EVA (метода освоенного объема) основана на вычислении и сравнении между собой на некоторую дату контроля трех стоимостных характеристик проекта (определения даны по ):
Плановый объем (плановая стоимость запланированных работ, ПСЗР, Budget Cost of Work Scheduled, BCWS, Planned Value, PV) -- бюджетная стоимость работы, которая согласно расписания должна быть выполнена в результате операции или элемента ИСР к определенному сроку.
Освоенный объем (плановая стоимость выполненных работ, ПСВР, BudgetCostofWorkPerformed, BCWP, EarnedValue, EV) -- указанный в бюджете объем работы, действительно выполненный в результате плановой операции или элемента ИСР в течение определенного отрезка времени.
Фактическая стоимость (фактическая стоимость выполненных работ, ФСВР, ActualCostofWorkPerformed, ACWP, ActualCost, AC) -- общая стоимость выполнения работы в результате плановой операции или элемента ИСР в течение определенного периода времени.
Следует сразу сделать две оговорки:
1. Применение метода освоенного объема возможно лишь тогда, когда Базовый план построен по типу PMB (Performance Measurement Baseline), то есть, как минимум, должен быть прописан временной график осуществления затрат по проекту .
2. Как известно, затраты по проекту могут быть разделены на прямые, оцениваемые методом «снизу вверх» при помощи назначения и стоимостной оценки ресурсов, необходимых для выполнения работ из ИСР и накладные, которые не могут быть соотнесены с тем или иным элементом ИСР экономически целесообразным способом и относятся на проект в целом по некоторому правилу. По моему мнению, контролю при помощи метода освоенного объема поддаются только прямые затраты.
Помимо трех основных стоимостных характеристик (PV, EV, AC) вводятся две производные
Отклонение по стоимости (ОСТ, CostVariance, CV) -- представляет собой разность освоенного объема EV и фактической стоимости АС.
CV = EV -- AC (3.3)
Отклонение по срокам (ОСР, ScheduleVariance, SV) -- представляет собой разность между освоенным объемом EV и плановым объемом PV.
SV = EV -- PV (3.4)
Для определенных задач также вычисляются два индекса
Индекс выполнения стоимости (ИВСТ, CostPerformanceIndex, CPI) -- равен отношению освоенного объема EV к фактическим затратам АС.
CPI = EV / AC (3.56)
Индекс выполнения сроков (ИВСР, SchedulePerformanceIndex, SPI) -- равен отношению освоенного объема EV к плановому объему PV.
SPI = EV / PV (3.67)
Метод освоенного объема базируется на следующих двух правилах
Правило 1. Если освоенный объем превышает фактические затраты, т.е. имеет место экономия бюджета. Если же наоборот, фактические затраты превышают освоенный объем, то имеет место перерасход бюджета.
Правило 2. Если освоенный объем превышает плановый, т.е. имеет место опережение графика. Если же наоборот, плановый объем превышает освоенный, то имеет место отставание от графика.
Эти два правила становятся абсолютно очевидными, если плановый объем PV интерпретировать, как то, что на некоторую дату необходимо сделать в стоимостном выражении, освоенный объем EV, как то, что фактически сделано на эту дату в стоимостном выражении, а фактические затраты AC, как стоимость средств, затраченных к рассматриваемой дате для достижения целей проекта. При этом неявно предполагается, что объем работ можно выразить в некоторых условных единицах, которые имеют свою стоимость. Стоимость единицы работ в плановом и освоенном объеме измеряется в первоначальных бюджетных ценах, а в фактических затратах -- в ценах, сложившихся на момент осуществления затрат. Таким образом, плановый и освоенный объемы оказываются пропорциональными некоторому количеству единиц работ, что можно интерпретировать, как количество условных временных единиц.
Рис. 2. Геометрическое толкование метода EVA
Метод освоенного объема допускает удобное геометрическое толкование (см. рис.2).
Совмещая три графика PV, EV и AC в зависимости от времени, мы можем сделать выводы относительно экономии/перерасхода бюджета и опережения расписания / отставания от расписания (см. рис 3.)
Рис. 3. Совмещение графиков PV, EV, AC
Итак, фиксируя на временной оси даты проведения мониторинга и вычисляя плановый, освоенный объем и фактические затраты, мы получаем наглядную картину изменения статуса проекта во времени.
Также можно получить картину изменения статуса проекта, вычисляя в фиксированные даты индексы выполнения сроков и стоимости и отмечая соответствующие точки на плоскости в осях (SPI,CPI) (см. рис 4).
Если на определенный момент времени точка с координатами (SPI,CPI) находится в правом верхнем квадранте, то статус проекта удовлетворительный, и неудовлетворительный, если эта точка попадает в левый нижний квадрант. Как оценить статус проекта, если, например, имеет место отставание от графика, но при этом экономится бюджет?
Рис. 4. Изменение статуса проекта
Для решения данной задачи обычно вычисляют
критический коэффициент (Critical Ratio, CR) , равный произведению индекса выполнения сроков и индекса выполнения стоимости:
CR = SPI x CPI (3.7)
Использование критического коэффициента основано на следующем правиле:
Правило 3. Если критический коэффициент превышает единицу, то статус проекта следует признать удовлетворительным, и неудовлетворительным, если имеет место обратное неравенство.
Далее остановимся на обстоятельстве, отмеченном в . Чем ближе подходит проект к стадии завершения, тем более «радужную» картину с соблюдением сроков рисует метод EVA. Действительно, завершение проекта означает выполнение всех работ, предусмотренных Базовым планом, поэтому в силу чего стоимостное выражение отклонения по срокам перестает давать адекватную оценку выполнения расписания. В вместо стоимостных характеристик расписания предложено рассматривать временные, т.н. затраченное время или Elapsed Working Time, однако, методология вычисления этой величины изложена неясно.
Если говорить о практической ценности использования критического коэффициента CR для оценки статуса проекта, то здесь также возникает достаточно много вопросов. Метод предусматривает формальное перемножение двух факторов, один из которых характеризует отклонение от расписания, другой -- от бюджета. При этом абсолютно игнорируются приоритеты в выполнении проекта (так называемая модель тройных ограничений, Triple Constraints ). Более того, как отмечалось выше, фактор SPI, отвечающий за отклонение от расписания, описывает положение дел неадекватно.
В частности, в рассмотренном примере, что показывает лишь 0,5% «положительного эффекта», а это означает что проект находится в зоне риска. Т.е., например, небольшое изменение в фактических процентах выполнения работ (которые, как мы видели, достаточно субъективны) может привести к уходу в «область неэффективности».
Тем не менее, большие систематические отклонения от единицы в положительную сторону индексов CPI, SPI и CR (например, более 20%) может означать отнюдь не качественную работу команды проекта, а преднамеренную заниженность плановых показателей.
Перейдем к анализу проблемы, заявленной в самом начале статьи -- к обсуждению методологии контроля стоимости проекта. Возвращаясь к рассмотренному примеру, зададимся вопросом, откуда взялось значение? Цитируемое по определение фактических затрат AC (см. выше), не дает никакого понимания природы этой величины. Оно тавтологично и по сути, сводится фактические затраты равны фактические затраты!
Как известно, в практике бухгалтерского учета существует два метода признания доходов / расходов -- кассовый метод и метод начисления. При использовании первого метода затраты признаются по факту «выгона» денежных средств из организации, направленных на достижение целей проекта на определенную дату. Во втором случае мы должны признавать затраты на определенную дату, например, по закрытым счетам-фактурам. Если мы будем основываться на кассовом методе признания затрат, то расхождение между освоенным объемом EV и фактическими затратами AC может порождаться одним из следующих факторов:
1) несовершенство методологии и субъективность в определении фактического процента выполнения незавершенных работ;
2) наличие кредиторской или дебиторской задолженности перед поставщиками и подрядчиками;
3) наличие выполненных и оплаченных работ, не включенных в Базовый план (т.н. Scope Creep Phenomenon -- явление спонтанного разрастания объема работ). Стоимость этих работ не может быть включена в освоенный объем, поскольку Базовый план их «не видит»;
4) изменение масштаба цен на текущую дату по сравнению с датой бюджетирования проекта.
При использовании метода начисления фактор №2 (кредиторская и дебиторская задолженность) по сути игнорируется. Преимущества, которые дает метод начисления по сравнению с кассовым методом признания доходов / расходов в бухгалтерском учете общеизвестны. Например, вполне возможна следующая ситуация: некоторая подрядная организация осуществляет строительство объекта, и по договору предусмотрена значительная отсрочка платежей. Объект сдан в эксплуатацию, акты приемки-сдачи подписаны, соответственно проект закрыт, а взаиморасчеты с подрядчиком не произведены на вполне законном основании. Конечно, не стоит в этом случае говорить о какой-то экономии бюджета проекта. С другой стороны, анализируя динамику затрат организации, направленных на достижение целей проекта, и отклонение этих затрат от плановых, менеджер проекта не может не учитывать фактический отток денежных средств.
Не следует впрямую толковать, как экономию (перерасход) бюджета. Существенная разница между цифрами освоенного объема и фактических затрат, скорее, повод задуматься о причинах отклонений (см. список факторов, приведенный выше).
Подводные камни в определении фактических затрат по проекту заложены также в самой природе составления проектных бюджетов и смет. Если проектный план составляется по типу PMB (Performance Measurement Baseline), то нужно четко задаться вопросом, какой тип центра финансовой ответственности моделирует проектный план (центр затрат, центр доходов, центр прибыли или центр инвестиций, см., например )? Трактовка проекта как определенного центра финансовой ответственности дает понимание при разделении проектных затрат на прямые и накладные, что бывает особенно критично при трактовке проекта как центра прибыли. Предположим, что компания осуществляет большое количество типовых коммерческих проектов (центры прибыли), некоторые из которых требуют закупки нового оборудования, которое затем будет использовано в других проектах. Отнесение затрат на закупку оборудования именно на тот проект, на нужды которого оно первоначально было приобретено, приведет к искажению показателей прибыли по отдельным проектам, входящих в портфель компании. Даже если предположить, что методологи компании установили правила «справедливого» разнесения затрат по проектам, то далее возникает вопрос об учете использования данного оборудования при оценке планового PV и освоенного объема EV, а главное -- отражение факта закупки в фактических затратах AC по конкретному проекту. Еще один казус кроется в оценке так называемых условно-бесплатных ресурсов, т.е. ресурсов, используемых в некотором проекте и принадлежащих самой организации.
Типичная проблема -- оценка трудозатрат членов проектной команды, являющихся сотрудниками компании и получающих фиксированные оклады. Помимо участия в проекте эти сотрудники выполняют в компании и иные функции, что приводит зачастую к невозможности оценки их трудозатрат в проекте (кроме как нормативным методом), даже если в приказе о включении этих сотрудников в проектную команду фиксируется процент рабочего времени, который они должны выделять для работ по проекту. И что тогда понимать под фактическими затратами на этот вид ресурсов? Выплату определенного процента заработной платы? Если все подобные затраты выделять в накладные (а вопрос об определении суммы накладных расходов по проекту весьма нетривиален и далеко выходит за рамки проблем, обсуждающихся в этой публикации), то мы можем получить огромное количество проектов, прямые затраты по которым просто-напросто равны нулю.
Метод освоенного объема используется также для прогноза на дату мониторинга фактических сроков выполнения проекта и бюджета по завершению (ППЗ, Estimate at Completion, EAC). Приводимая в оценка
управление стоимость стратегический планирование
Tfact = Tplan / SPI (3.8)
где -- плановые сроки выполнения проекта, не выдерживает серьезной критики, поскольку, как отмечалось выше, при приближении проекта к завершению.
EAC = BAC / CPI (3.9)
Полученные значения прогноза по завершению EAC будут иметь ценность только в том случае, если при закрытии проекта фактические затраты будут близки к спрогнозированным. Однако, надо хорошо понимать, что это произойдет только при выполнении очень жестких ограничений. В первом случае это означает удержание на фиксированном уровне индекса выполнения стоимости CPI, во втором -- удержание на фиксированном уровне отклонений по стоимости CV (а это влечет за собой, как минимум допущение о постоянстве рыночных цен). Разумеется, указанные оценки можно использовать в качестве некоторого нулевого приближения для прогноза, но при этом надо хорошо отдавать себе отчет о характере предположений, лишь при выполнении которых прогноз будет адекватным.
На сайте Международного сообщества менеджеров были опубликованы статьи А. Славина . В этих публикациях разбирались некоторые теоретические положения управления проектами, как науки, формальное применение которых на практике может привести к, мягко говоря, странным результатам. То же самое относится к формальному использованию метода освоенного объема для анализа статуса проекта. При этом иногда приходится слышать, что в «продвинутых» в области проектного менеджмента компаниях мониторинг статуса проекта по методу освоенного объема производится едва ли не ежедневно. Для руководителя проекта такая работа без наличия программного обеспечения в сфере управления проектами с «хорошим функционалом» была бы просто непосильной. Однако, в этом случае, что стоит за цифрами, при помощи которых менеджер отчитывается перед руководством о своей работе, знают только методологи, консультанты и (в меньшей степени) IT-специалисты, настраивавшие это программное обеспечение. Я прекрасно понимаю, что данная публикация не столько дает рецепты, сколько ставит вопросы. Я отнюдь не против применения EVA метода для анализа статуса проекта. Я лишь за адекватную трактовку результатов, которые нам этот метод дает.
Заключение
Проектное управление подразумевает обязательное проведение детального анализа внутренних и внешних условий его реализации, анализ риска и выработку проектного мышления у команды, которая реализует проект, планирование проектных работ, осуществляемых руководителем проекта и лицами, ответственными за выполнение его отдельных этапов.
Для координации действий и контроля за осуществлением проекта требуется определенная структура, которая включает в себя группу по управлению, проектную и рабочую группы.
Задачи группы управления заключаются в следующем:
· определение стратегических целей
· разработка принципов управления
· утверждение руководителей проектов
· решение вопросов внутренней и внешней политики организации
· поддержка и оказание помощи руководителям проектов в ходе реализации проекта.
Задачи проектных групп:
· выполнение утвержденных планов работ по проекту
· оценка результатов достигаемых в ходе проектов
· оценка расходов и сэкономленных средств
· предотвращение конфликтов и противоречий в коллективе
· реакция на возникающие трудности.
Функции рабочей группы заключаются в выполнении задач и целей, поставленных проектной и управленческими группами.
В зависимости от целей, задач, масштабности и других параметров проекта могут применяться два основных вида структуры проектной команды.
Матричная структура команды применяется, как правило, для малых и средних проектов с продолжительностью жизненного цикла до двух лет.
Проектная структура команды представляет собой качественную новую схему взаимодействия между подразделениями и исполнителями проекта и используется для управления крупномасштабными проектами в течение длительного срока (более двух лет).
Список использованной литературы
1. Бредбери, Д., Гаррет, Д. Как пасти кур. Нестандартное управление проектами. -- М.: NTPress, 2006.
2. Вайдман Р.М. Контроль стоимости проекта -- это просто // Управление проектами (2007), №1 (6)б с. 4-9.
3. Вахрушина М.А. Бухгалтерский управленческий учет. ѕ М.: Омега-Л, 2004.
4. Мазур, И.И., Шапиро, В.Д., Ольдерогге Н.Г. Управление проектами. -- М.: Омега - Л, 2005.
5. Милошевич, Д.З. Набор инструментов для управления проектами -- М.: АйТи, ДМК пресс, 2008.
6. Ньюэлл М. Управление проектами для профессионалов. Руководство по подготовке к сдаче сертификационного экзамена. ѕ М.: КУДИЦ-ОБРАЗ, 2008.
7. Разу М.Л. и др. Управление проектами. Основы проектного управления. -- М.: КНОРУС, 2006.
Размещено на Allbest.ru
...Подобные документы
Понятие и значение управления стоимостью проекта, в т.ч. инвестиционного, методы и принципы его практической реализации. Анализ управления стоимостью на примере бизнес-проекта в промышленном производстве, обоснование его внедрения и пути управления.
курсовая работа , добавлен 04.06.2010
Принципы управления стоимостью проекта, оценка и методы контроля стоимости, бюджетирование. Анализ производственного потенциала ОАО "ПМК-7", разработка проекта совершенствования деятельности, его техническое и финансово-экономическое обоснование.
курсовая работа , добавлен 11.03.2010
Основные положения и особенности процесса управления стоимостью проекта. Бюджетирование инвестиционно-строительного проекта, методы контроля его рентабельности. Контроль стоимости проекта методом освоенного объема с использованием программы Primavera.
дипломная работа , добавлен 24.06.2017
Сущность управления стоимостью проекта. Бюджетирование и механизм оценки стоимости проекта. Анализ производственного и финансового потенциала ООО "Северсталь". Разработка технического проекта для увеличения эффективности производства предприятия.
дипломная работа , добавлен 10.10.2014
дипломная работа , добавлен 21.03.2011
Сущность и актуальность управления проектами. Методы исследования и обоснования инвестиций в проекте. Управление рисками и стоимостью проекта. Организация финансирования проекта, торги и контракты. Планирование и формы структуры управления проектами.
реферат , добавлен 14.02.2011
Разработка календарного плана и распределение ресурсов для нового проекта открытия филиала магазина. Управление стоимостью и продолжительностью работ проекта. Общая сумма затрат на открытие "Норд" в поселке Излучинск. Управление качеством проекта.
курсовая работа , добавлен 16.09.2017
Организационные структуры управления проектами, их отличительные особенности и содержание, принципы построения. Система менеджмента качества разработанного проекта, закономерности управления стоимостью и определение основных факторов, влияющих на нее.
контрольная работа , добавлен 09.12.2014
Понятие управления проектами как важной части функционирования любого предприятия. Внедрение информационных систем. Стандарты по управлению проектами. Интеграция проекта и управление его содержанием. Особенности управления временем и стоимостью.
практическая работа , добавлен 07.04.2015
Основные понятия и принципы управления проектами. Критические работы и пути. Расчёт резервов времени проекта. Модифицированный вариант диаграммы Ганта. Создание проекта и установка параметров. Разработка сетевого графика проекта. Оценка стоимости проекта.
Управление стоимостью (затратами) проекта (Project Cost Management) объединяет процессы, выполняемые в ходе планирования, разработки бюджета и контролирования затрат, обеспечивающие завершение проекта в рамках утвержденного бюджета .
Управление стоимостью проекта может осуществляться на основе затратного подхода в целях реализации проекта в рамках утвержденного бюджета . При этом в качестве основных процессов выделяют: планирование ресурсов; оценку стоимости ресурсов, необходимых для выполнения всех работ проекта; формирование и утверждение бюджета проекта; управление стоимостью на основе затрат (управление изменениями бюджета проекта).
Процессы планирования ресурсов и оценки стоимости следует выполнить на фазе инициации проекта. Поэтому эти процессы характеризуются подготовительным характером, важны для анализа экономической целесообразности проекта. В связи с этим оценка стоимости зачастую происходит при использовании экспертных оценок, оценок по аналогам или параметрических оценок на основе действующих нормативов.
Цели управления стоимостью на основе затратного подхода : формирование политики, выбор процедур и методов, использование которых обеспечит качественное планирование и своевременный контроль затрат.
Базовые принципы управления стоимостью проекта :
- эффективность (обеспечение минимально необходимого уровня затрат, обоснование и отбор эффективных стратегических управленческих решений);
- релевантность (обеспечение членов проектной команды необходимой и достаточной информацией о затратах, их расходовании);
- надежность (информация о затратах должна отражать реальный процесс реализации проекта в пространстве и времени);
- экономичность (расходы на функционирование управления стоимостью (времени, ресурсов) необходимо минимизировать). В соответствии с современной мировой практикой проектного
анализа СВЛ к стоимостным параметрам инвестиционного проекта относятся следующие показатели: стоимость проекта, бюджет проекта, эффекты и риски проекта в стоимостном выражении, оценкой, мониторингом и контролем изменения которых необходимо заниматься в течение всего жизненного цикла проекта .
Первый этап процесса управления стоимостью проекта - формирование концепции управления стоимостью , отражающей правила организации управления затратами проекта, принципы учета и документирования, выбранные для учета, оценки и управления методики и технологии .
Разработка концепции управления стоимостью и финансированием проекта может включать:
- выбор стратегии управления стоимостью и финансами проекта (формулирование целей и задач, определение критериев успеха и неудач, фиксация ограничений и допущений);
- экономический анализ и обоснование проекта, в частности, получение маркетинговых оценок рынка и продукта проекта, оценка стоимости и источников финансирования, прогноз выполнения;
- общую экономическую оценку проекта;
- формирование укрупненного графика финансирования;
- выявление основных требований к системе управления стоимостью и финансированием в проекте;
- утверждение концепции .
Оценка стоимостных параметров проекта является важной составляющей проектного анализа и экспертизы проектов и неразрывно связана с методологией оценки и управления стоимостью бизнеса .
Стоимость проекта - это:
- сумма затрат (капитальных и текущих) в денежном выражении, необходимых для выполнения операций проекта и включающих цену ресурсов (не только в денежном выражении), необходимых для выполнения и завершения всех операций проекта (данное определение соответствует затратному подходу в стоимостной оценке и является основным предметом стоимостного инжиниринга ;
- потребность в инвестициях на предынвестиционной, инвестиционной и эксплуатационной стадиях его жизненного цикла. Стоимость проекта при затратном подходе к ее оценке для коммерческих проектов включает следующие составляющие :
- единовременные затраты на предынвестиционной стадии жизненного цикла проекта;
- инвестиции на инвестиционной стадии в создание новых / модернизацию действующих активов;
- сумма капитализируемых процентов по кредитам, лизинговых платежей в период строительства и расходы на оплату услуг консультантов за организацию привлечения для реализации проекта облигационных займов и (или) кредитов;
- единовременные затраты (инвестиции) на формирование начального оборотного капитала для запуска производства продукции (услуг) по проекту.
В процессе оценки стоимости работ должны быть учтены все статьи затрат на выполнение работ проекта , в частности: сырье, материалы и комплектующие; приобретаемые оборудование или транспорт; арендные платежи за арендуемые площади, оборудование, транспорт; затраты на лизинг; производственные мощности; стоимость труда работающих; затраты на расходные материалы; затраты на повышение квалификации; затраты на проведение мероприятий, например, конференций; командировочные расходы; затраты на логистику и др.
Полная стоимость проекта в практике международных банков развития формируется путем суммирования: основных затрат, в частности, капитальных расходов; затрат на строительство; расходов на оплату консультационных услуг; обучение; административные расходы; начальный оборотный капитал на дату оценки; непредвиденных расходов, например, изменения цен; расходов на обслуживание кредитов в период строительства и др.
Затраты в проекте классифицируются на обязательства, бюджетные затраты, фактические затраты .
Обязательства - плановые, будущие затраты, которые возникают при заключении договоров, контрактов, заказе каких-либо товаров или услуг. Обычно это происходит заранее согласно плану проекта. Счета, выставляемые поставщиками, подлежат обязательной оплате. Оплата может производиться по различным правилам в различные моменты времени: при готовности материалов и комплектующих; после поставки товаров и услуг; на условиях полной или частичной предоплаты; согласно политике организации, закупающей или предоставляющей товары и услуги. В зависимости от того, как организован учет в организации, можно раньше или позже произвести документальное уменьшение бюджета на сумму обязательств. В некоторых организациях данные затраты не учитываются до момента получения счета или его оплаты. В таком случае текущее состояние бюджета проекта представляется менеджеру проекта в искаженном виде, а потому может привести к ошибочным решениям расходования средств проекта.
Бюджетные затраты - сметная стоимость работ, распределенная во времени, график расходов проекта, план затрат, отражающий данные не только о величине, но и сроках планируемых расходов проекта выполнения работ.
Фактические затраты характеризуют реальный отток финансовых средств в проекте. В отчете о фактических затратах указываются реальные расходы, связанные с выполнением работ проекта. Эти расходы могут произойти во время выполнения работ проекта, в момент оплаты счетов, в момент списания денежных средств со счета. Особенности учета обязательств, бюджетных и фактических затрат могут значительно изменить картину, по которой определяется финансовое состояние проекта.
Методы затратного подхода к оценке и прогнозированию стоимости проекта подробно рассматриваются в ряде научных работ и международных стандартов .
В зарубежной практике для некоторых категорий проектов (IT- проекты и др.) и продукции, в основном оборонного характера, используется показатель ТСО (англ, total cost of ownership - полная стоимость владения), включающий затраты на приобретение продукта (услуги) и затраты на его использование в течение периода владения .
Базовый план по стоимости - распределенный по времени график расходования необходимых для реализации проекта затрат (стоимости проекта) . Базовый план по стоимости используется при управлении стоимостью проекта.
Бюджет проекта - это:
- основной документ, при использовании которого осуществляется управление стоимостью проекта на основе затрат;
- директивный документ, представляющий собой реестр планируемых расходов и доходов с распределением по статьям на соответствующий период времени;
- документ, определяющий ресурсные ограничения проекта ;
- распределенная по времени стоимость проекта (расходная часть бюджета проекта) и средств (плана) его финансирования (доходная часть бюджета проекта) ;
- план, выраженный в количественных показателях и отражающий затраты, необходимые для достижения поставленной цели ;
- ответ на вопросы: когда, сколько и на что будут расходоваться денежные средства .
Бюджетирование - планирование стоимости проекта, процесс структуризации расходов проекта согласно плану счетов стоимостного учета конкретного проекта . Структурирование бюджета может быть выполнено: по видам работ; статьям затрат; отчетным периодам; рискам; иной структуре.
В бюджете представлены оценочные результаты скорректированного календарного плана и стратегии реализации проекта. Процесс разработки бюджета проекта - распределение сметной стоимости во времени при использовании графика работ, календарного плана .
Базовый план по стоимости (распределенный во времени бюджет) служит для измерения, мониторинга и контроля исполнения проекта по стоимости . Он разрабатывается суммированием оценок стоимостей по этапам проекта. Базовый план по стоимости служит основой для разработки требований к финансированию проекта.
Финансирование проекта осуществляется поэтапно. Требования к финансированию на отдельных этапах могут превышать базовый план на величину резерва управления.
Если использовать доходный подход к оценке стоимости проекта, то стоимость проекта будет отражать полезность (эффект) реализации проекта для экономики и общества, поскольку учитывает все виды доходов (выгод) и затрат, связанных с реализацией проекта. Таким показателем стоимости проекта, рассчитываемым методом DCF, является показатель NPV проекта, отражающий величину добавленной экономической стоимости, которая может быть создана при реализации проекта. Показатель NPV отражает чистую дисконтированную стоимость проекта и потенциальный экономический эффект от реализации проекта.
В процессе реализации проекта, особенно на эксплуатационной стадии жизненного цикла проекта, экономический эффект проекта состоит в увеличении рыночной стоимости компании - исполнителя проекта. Поэтому оценка и мониторинг стоимости проектной компании, в том числе в интересах акционеров, должны проводиться постоянно как одни из важнейших составляющих процесса мониторинга и контроля реализации проекта, обеспечивая контроль получения обществом запланированного экономического эффекта проекта .
Учет полной стоимости проекта в расчетах показателя NPV на предынвестиционной стадии позволяет определять чистую добавленную стоимость проекта, отражающую потенциальный экономический эффект проекта.
Если проект исполняется по контракту, следует различать оценку стоимости и цену исполнения контракта. Оценка стоимости является одним из факторов, влияющих на определение цены исполнения контракта, но не единственным .
Методы оценки стоимости проекта:
- параметрическая оценка - метод, при котором для стоимостной оценки применяется статистическая зависимость между стоимостью операции и другими переменными (параметрами), полученная в результате анализа статистических данных (например, количество часов рабочего времени). Опытным путем рассчитывается стоимость одной единицы объема работ (например, стоимость одного часа работы архитектора и др.). При расчете стоимости используются различные формулы, а для расчета стоимости полного объема работ исходят из стоимости отдельной единицы объема работ. По своей сущности способ предполагает декомпозицию операций на элементы и использование исторических данных для их оценки;
- оценка по аналогам - метод оценки стоимости по аналогии со сходными работами, выполнявшимися в предыдущем аналогичном (схожем) проекте. Зачастую такая оценка может быть достаточно близкой, но она является весьма приблизительной, поскольку не учитывает специфические особенности конкретных проектов. Разумно применять этот метод для оценки стоимости большого количества однотипных проектов, реализуемых одной организацией или одной и той же проектной командой. Кроме того, этот метод целесообразно использовать в комплексе с параметрической оценкой, когда имеется информационная база о выполнении аналогичных работ, но другого объема или при других условиях. Преимущество этой методики заключается в возможности получить более точную оценку, поскольку есть информация не только о плановой стоимости анализируемых работ, но и об их фактической стоимости. А отличие в плановой оценке и в фактической стоимости предоставляет менеджеру проекта информацию для построения правильной стратегии управления проектом;
- поэтапное оценивание - метод оценки проекта по этапам его жизненного цикла. При этом ближайший этап оценивается с достаточно высокой степенью точности, а для других этапов используются приближенные оценки. По мере реализации проекта неопределенность уменьшается, и предварительные оценки уточняются. Поэтапное оценивание очень популярно среди проектных менеджеров, так как позволяет существенно сузить горизонт планирования;
- метод оценки «сверху вниз» - метод оценки, при котором осуществляются обратные шаги по отношению к методу «снизу вверх», т.е. сначала дается укрупненная оценка всего комплекса (пакета) работ, далее она детализируется и декомпозируется на отдельные элементы (по работам, исполнителям и др.). Конечно же, данная методика является менее точной по сравнению с методом «снизу вверх». Однако может применяться, например, если нет ИСР, информации о ресурсах и материалах, необходимых для реализации работ;
- метод оценки «снизу вверх» - суммирование стоимости выполнения отдельных операций или пакетов работ «снизу вверх» по уровням проекта и агрегирование, таким образом, стоимости всего проекта; технология оценки больших объемов работ суммированием оценок, полученных для более мелких составляющих данной работы. Методика позволяет значительно повысить точность оценок, однако приводит к росту трудоемкости этого процесса. Необходимо отметить, что в случае подробной детализации ИСР проекта есть реальная возможность получить более точные стоимостные оценки по проекту;
- анализ предложений исполнителей - метод, в ходе применения которого техническое задание, тендерная или иная документация рассылаются исполнителям-претендентам с просьбой предоставить свои коммерческие предложения - оценки стоимости (а зачастую - и продолжительности) выполнения данных работ.
Смета проекта - документ, содержащий обоснование и расчет стоимости проекта (контракта), обычно на основе объемов работ проекта, требуемых ресурсов и цен . По содержанию сметы подразделяют на локальные, объектные, сметы на отдельные виды затрат, сводные (сводный сметный расчет) .
Локальная смета - первичный документ, содержащий расчеты и оценки стоимости конструктивных элементов и видов работ по проекту в текущих или прогнозных ценах . В локальной смете выделены затраты труда сотрудников (человеко-часы); время использования техники (машино-часы); расход материалов (в принятых физических единицах измерения). Кроме того, можно также включить стоимость материалов; накладные расходы; сметную прибыль; сметную стоимость.
Объектная смета - документ, содержащий расчеты и оценки стоимости по объекту (объектам) в целом в базисных ценах (ценах товара стандартного качества, на основе которой устанавливается цена товара более высокого и более низкого качества, например в случае, когда свойства фактически поставленного товара отличаются от оговоренных в контракте) или текущих ценах (ценах, действующих в данный период времени, например, оптовых, розничных или др.).
В результате формирования объектной сметы проекта команда управления проектом имеет для анализа показатели единичной стоимости объекта: стоимость 1 кв. м площади или стоимость 1 м длины (например, инженерных коммуникаций).
Смета на отдельные виды затрат - документ, содержащий расчеты и оценки стоимости по затратам, не учтенные сметными нормативами. К отдельным видам затрат относят : премирование за досрочное завершение проекта; оплату консультационных услуг; оплату непредвиденных командировок, деловых поездок; расходы на рекламу; оплату услуг операторов мобильной связи, интернет- провайдеров; иное.
Сводный сметный расчет - документ, определяющий стоимость проекта, обобщающий данные локальных и объектных смет и смет на отдельные виды затрат, в базисных и текущих ценах или в базисных и прогнозных ценах. Сводный сметный расчет формируется путем суммирование и сведения воедино данных локальных и объектных смет до уровня всего проекта, включает данные смет на отдельные виды затрат. Как правило, сводный сметный расчет сопровождается пояснительной запиской, включающей сопутствующую информацию, облегчающую понимание документа.
Контроль исполнения бюджета проекта является одной из основных функций руководителя проекта. Бюджет должен отслеживаться и контролироваться менеджером в ходе проекта. После получения данных о фактических затратах при выполнении работ менеджеру потребуется сравнить их с плановыми.
Основные задачи контроля стоимости проекта : учет фактических затрат и прогноз будущих затрат.
Базовый способ контроля стоимости проекта - так называемый традиционный контроль стоимости . Правильно построенная руководителем проекта система контроля выполнения бюджета дает возможность сделать верный вывод о текущем состоянии проекта, поскольку обеспечивает фактическими данными о выполнении бюджета. Это означает, что на основании имеющихся данных появляется возможность провести анализ «план-факт» стоимости проекта. Что обычно сравнивается? Сравнению подвергаются плановая стоимость выполненных работ или освоенный объем и фактическая стоимость выполненных работ. Разница между этими показателями называется отклонением по стоимости. Однако данный показатель непригоден для прогнозирования хода выполнения работ, поскольку руководителю проекта в процессе управления стоимостью необходимо знать: сколько работ фактически выполнено в сравнении с планом; есть ли отставание от графика или имеет место опережение; выполнены ли работы проекта, которые должны быть завершены к отчетной дате; есть ли отклонения от плана работ по объемным показателям; являются ли отклонения от графика случайными или это обоснованная тенденция. Знание данных аспектов необходимо руководителю проекта для управления реализацией оставшихся работ и прогноза стоимости всего проекта в изменившихся условиях. Решение этих задач возможно при использовании метода освоенного объема.
Метод освоенного объема (earned value analysis) - инструментарий, дающий возможность проанализировать и спрогнозировать значения основных показателей проекта по стоимости, продолжительности и содержанию проекта .
Показатели метода освоенного объема:
- плановая стоимость выполненных работ - стоимость работ, которые выполнены на момент анализа по плану согласно утвержденному бюджету; то, что указано в бюджете в качестве плановой стоимости данного (фактически выполненного) объема работ;
- фактическая стоимость выполненных работ - стоимость работ, которые фактически выполнены на момент анализа, сумма средств, реально потраченных на выполнение работ;
- плановая стоимость запланированных работ - стоимость работ, которые должны быть выполнены на момент анализа согласно утвержденному бюджету; содержится в бюджете в качестве стоимости того объема работ, который должен быть выполнен к данному моменту.
Для выявления того, есть ли перерасход средств в проекте, требуется сравнить освоенный объем и фактическую стоимость, т.е. стоимость по бюджету и стоимость по факту тех работ, которые уже выполнены.
Отклонение по стоимости - разность между плановой стоимостью выполненных работ (освоенным объемом) и фактической стоимостью выполненных работ. Если эта величина отрицательна, то в проекте имеет место перерасход средств, если же она положительна, то в проекте имеет место экономия бюджета.
Отклонение по расписанию - разность между плановой стоимостью выполненных работ (освоенным объемом) и плановой стоимостью запланированных работ (плановым объемом). Если эта величина отрицательна, то в проекте имеет место отставание от графика выполнения работ, если же она положительна, то в проекте имеет место опережение графика выполнения работ.
Индекс выполнения стоимости - относительный показатель, характеризующий эффективность расходования денежных средств в проекте; отношение значений плановой стоимости выполненных работ (освоенного объема) и фактической стоимости выполненных работ. Если индекс выполнения стоимости проекта меньше единицы, то в проекте имеет место перерасход средств, если больше единицы, то в проекте имеет место экономия бюджета.
Индекс выполнения расписания - относительный показатель, характеризующий степень достижения показателей проекта по объемам работ и выполнения расписания проекта; отношение значений плановой стоимости выполненных работ (освоенного объема) и плановой стоимости запланированных работ (планового объема). Если индекс выполнения расписания меньше единицы, то в проекте имеет место отставание по срокам, если больше единицы, то в проекте имеет место опережение графика.
Применение индексов в процессе управления стоимостью проекта дает возможность менеджеру проекта прогнозировать дальнейший ход реализации проекта. Однако для прогнозирования будущих стоимостных показателей проекта менеджеру проекта важно определить, сколько средств бюджета уже израсходовано, а также то, сколько еще предстоит израсходовать. В сущности, прогноз оставшейся стоимости проекта - одна из важнейших задач управления стоимостью проекта.
Бюджет по завершении - плановая стоимость выполнения всех работ проекта, зафиксированная в базовом бюджете проекта. Бюджет по завершении вычисляется в ходе планирования и разработки смет и бюджета проекта.
Оценка по завершении - расчетная (прогнозная) стоимость выполнения работ проекта, вычисляемая на базе имеющейся фактической информации о ходе проекта и его стоимостных показателях на текущий момент. Оценка по завершении может вычисляться в любой момент проекта.
Оценка до завершения - прогнозное значение стоимости выполнения оставшихся работ проекта от момента анализа до окончания проекта.
Оценка по завершении или расчетная (прогнозная) стоимость выполнения работ проекта определяется суммированием фактической стоимости выполненных работ и прогнозного значения стоимости выполнения работ проекта от момента анализа до окончания проекта (от оценки до завершения).
В целях обеспечения высокой точности прогнозных оценок требуются постоянный мониторинг фактической информации о стоимостных показателях и пересчет прогнозных оценок. Получаемые оценки являются базисом анализа трендов и тенденций. Так, в частности, если в трех или четырех периодах получены оценки, имеющие одинаковое значение, например, экономия бюджета, то имеет смысл доверять такой оценке. Если же получаемые оценки показывают различные значения (то «перерасход», то «экономия»), то, возможно, это связано с особенностями стоимостного учета в проекте или с другими причинами.
Управление стоимостью и финансированием проекта (Project Cost and Finance Management) - раздел управления проектами, включающий процессы, необходимые для формирования и контроля выполнения утвержденного бюджета проекта 1 .
Финансирование проекта должно обеспечивать решение двух основных задач:
- обеспечение такой динамики инвестиций, которая позволяла бы выполнять проект в соответствии с временными и финансовыми ограничениями;
- снижение затрат финансовых средств и риска проекта за счет соответствующей структуры инвестиций и максимальных налоговых льгот.
Финансирование проекта включает три этапа:
- анализ жизнеспособности проекта позволяет определить, стоит ли проект дальнейших затрат времени и средств и будет ли потока наличности достаточно для покрытия всех издержек и получения средней прибыли. Жизнеспособность проекта характеризуется возможностью обеспечить требуемую динамику инвестиций; способностью проекта генерировать потоки доходов, достаточные для компенсации его инвесторам вложенных ими ресурсов и взятого на себя риска. Анализ жизнеспособности проекта состоит из двух подэтапов: 1) из альтернативных вариантов проекта выбирается наиболее жизнеспособный; 2) для выбранного варианта проекта подбираются методы финансирования и структура инвестиций, обеспечивающие максимальную жизнеспособность проекта ;
- этап планирования реализации проекта охватывает процесс от момента предварительного изучения его жизнеспособности до организации финансирования. На этом этапе проводится оценка всех показателей и рисков по проекту с анализом возможных путей развития ситуации; прогнозируется влияние на жизнеспособность проекта таких факторов, как процентные ставки по кредитам, темпы роста инфляции, валютные риски и т.п. Разработка плана финансирования проекта предусматривает выбор реальных альтернатив финансирования проекта, сформированных в результате проведения переговоров инвесторами. Для этого альтернативы финансирования (графики капитальных затрат и графики погашения задолженностей) подставляются в модель движения денежных средств (с учетом долгового финансирования). Альтернатива финансирования проекта, обеспечивающая минимальные затраты на возрастание стоимости капитала и менее чувствительная к колебаниям ключевых экономических показателей проекта, используется для согласования графиков и подписания соглашений с выбранными для финансирования инвесторами;
- этап организации финансирования. Выбор источников финансирования проекта зависит от таких факторов, как масштаб проекта, финансовое состояние предприятия, уровень развития финансовых рынков, макроэкономические показатели, уровень риска проекта и др. Небольшие проекты финансируются, как правило, за счет внутренних источников (нераспределенная прибыль предприятия), крупные же проекты требуют привлечения внешних источников. К ним относятся: финансирование за счет выпуска акций; долгосрочное долговое финансирование; правительственная помощь; проектное финансирование; лизинговое финансирование и др.
Как правило, на практике проект финансируется на основе оптимального, минимизирующего затраты на привлечение капитала
сочетания перечисленных методов.
Важным преимуществом зарубежной практики проектного
финансирования является наличие больших информационных
баз данных (типа Thomson-Reuter 1), позволяющих строить статистические зависимости стоимости проекта от других параметров проекта, отраслевые мультипликаторы стоимости проектных компаний и решать иные задачи стоимостной оценки в рамках проектного финансирования.
Рассмотрим для примера проект создания информационной базы данных «Арендные правоотношения предприятия - угольной компании», которая для осуществления своей производственной деятельности использует на праве временного владения и пользования (аренда, субаренда) земельные участки муниципальной и частной собственности. Общее количество таких участков превышает 800 (общей площадью более 4,6 тыс. га). Более того, производственным планом (планом развития горных работ) угольной компании предусматривается постоянное изменение состава используемых земельных участков (увеличение за счет заключения договоров аренды (субаренды) в отношении новых земельных участков; уменьшение за счет рекультивации отработанных земельных участков и их возврата собственникам). Для эффективного внутрихозяйственного контроля крайне необходимо вести учет характеристик земельных участков (в разрезе каждого земельного участка): кадастрового номера участка; площади участка; границ участка (с привязкой к государственному порталу услуг «Публичная кадастровая карта); кадастровой стоимости участка; категории земельного участка; вида разрешенного использования участка; основания использования земельного участка (договор аренды (субаренды)); контрагента в договоре; размера арендной платы за использование участка; порядка определения размера арендной платы (на основании коэффициентов, утвержденных нормативным актом органом исполнительной власти субъекта РФ, или отчета независимого оценщика о рыночной стоимости размера арендной платы); срока аренды (субаренды) земельного участка; объемах проведения рекультивационных работ. Ведение учета земельных участков с помощью стандартных программ MS Office является неэффективным, неинформативным и допускает совершение ошибок в процессе занесения какой-либо информации или ее просмотра. Кроме того, существующие стандартные программы не предоставляют возможность получать оперативную, актуальную, сводную информацию об арендных правоотношениях компании по запросу руководства, деловых партнеров, а также надзорных органов. Поэтому в компании разрабатывается и реализуется проект создания программного продукта, позволяющего обрабатывать и учитывать информационный массив об арендуемых земельных участках предприятия.
